“İK Liderleri Problem Çözmeli, Bahane Üretmemeli”

8 Aralık 2017 Cuma günü gerçekleşecek Bakü İK Zirvesi 2017’ye konuşmacı olarak davet edildim. Sanırım son bir kaç aydır beni en mutlu eden olaylardan biridir bu davet.

Azerbaycan’ın en büyük İK zirvesinin bu yıl ana konusu ‘İşveren Markası‘. Benden hazırlanmam istenen konu ise oldukça zorlu; toplu işten çıkarma gibi olumsuz kararların işveren markasına etkileri, öncesi ve sonrasında sürecin İK tarafından akıllı yönetimi. İyi hazırlanarak sunacağım içerik ile dinleyicileri memnun etmeyi ve bir gün boyunca Azerbaycan’daki meslekdaşlarımla bol bol sohbet etmeyi hedefliyorum.

Aşağıda Azerbaycan Türkçesi ve altında da Türkiye Türkçesi olarak paylaştığım röportaj Bakü heyecanının başlangıcı diyebiliriz. Metni Azerbaycan Türkçesi ile okumaya çalışmanızı tavsiye ederim. Oldukça rahat anlaşılıyor. 🙂

.

“HR mütəxəssis problemi həll etməli, bəhanə tapmamalıdır” – MÜSAHİBƏ

Müasir müəssisələrin HR-dan gözləntiləri nələrdir? Regionda müəssisələrin HR-a yanaşmaları hansı yöndədir?

Müəssisələrin insan resursları hissəsindən “qatı” və “yumşaq” olaraq ayıracağımız iki gözləntisi var. Qatı gözlənti, şirkətin işçi haqları, ödəniş quruluşu və sosial müdafiə kimi standartları qanunlar ilə müəyyən olunan iş proseslərinin vaxtında, qüsursuz və səhvsiz aparılması istiqamətindədir. Yumşaq gözlənti isə, təşkilat mədəniyyətinə uyğun, doğru insanların işə götürülməsi, işə və şirkətə öyrəşdirilməsi, fəaliyyətinin müşahidə edilməsi, inkişaf etdirilməsi, karyera və bacarıqlarının idarə edilməsi, əldə saxlanılmalarıdır. Şirkətlərdə çalışan insanların təsir və səmərəlilik gücünün təmin edilməsidir.

Türkiyə də daxil olmaqla bölgədə fəaliyyət göstərən şirkətlərin HR qolu qatı və yumşaq gözləntiləri qarşılaya bildiyi halda uğurlu hesab oluna bilər. Ancaq şirkət strukturu kiçildikcə insan resurslarının büdcəsi də məhdudlaşır və rəhbərliyin əsas gözləntisi qatı tərəfin, yəni bordro-özlük biznes proseslərinin düzgün getməsi istiqamətində olur. Yumşaq insan resursları idarəçiliyi təəssüf ki, bəzi hallarda “dəbdəbəli” olaraq da qəbul edilir.

İnsan Resursları liderləri iş dünyasındakı gözləntilərə cavab verə bilirlərmi? HR-dan nə kimi kritik tədbirlər tələb olunur?

Bu sualınıza daha sistemli cavab vermək üçün iş dünyasını iki hissəyə ayırmaq istəyirəm; Müdirlər, yüksək səviyyəli rəhbərlər və işçilər.

Birinci gözlənti qrupu müdir və yüksək səviyyəli rəhbərlərdən ibarətdir. Mən iş dünyasında, xüsusilə də müdir və üst səviyyə idarəçilərin insan resursları idarəçiliyinin əhəmiyyətindən xəbərdar olduqlarını düşünürəm. Əhəmiyyətinin fərqindədirlər, amma insan resursları idarəçiliyinin layiq olduğu fürsəti və əməyi verməkdə bir qədər paxıldırlar. Onların prioritetləri əsasən gündəlik biznes əməliyyatları olur. Halbuki, insan resursları idarəçiliyi qısa, uzun, orta müddətli səhihliklə düşünülməsi, modelleşdirilməsi lazım olan bir strateji qərarlar toplusundan ibarətdir. İnsan resursları liderləri strteji əhəmiyyətli məsələlərdə qərarları təkbaşına almırlar. Buna görə də, müdir və ya üst səviyyə idarəçilərin insan resursları liderləri ilə birlikdə ciddi iş vaxtı sərf etməsi mütləqdir. Biz bu məqamda axsayırıq.

İkinci qrup isə işçilərdir. Xüsusilə gənc işçilər insan resursları liderlərinə gözləntilərini rahat bir şəkildə çatdıra bilirlər. Gözləntilərin ödənilməsi isə bir az əvvəl qeyd etdiyim müdir və yüksək idarəetmə ilə qurulacaq dialoqun sıxlığı, keyfiyyəti ilə paralel olaraq irəliləyir. Əgər müdir və yüksək idarəetmə insan resursları liderlərinin müzakirə etməyə çalışdığı məsələləri açıq şəkildə qəbul edirsə, bu, mühüm ilk addım hesab olunur. Bunun nəticəsi isə sahib olduğunuz büdcə ilə düz mütənasiblik təşkil etmiş olur. Əgər insan resursları liderləri müdir və üst rəhbərliyi işçilər üçün sərf etdiyimiz xərclərin xərc deyil, investisiya olduğuna inandıra bilərsə, bu, işçilərə də öz müsbət təsirini göstərmiş olar.

HR-dan gözlənilən əsas məsələ öz işinə hakim olması və peşəkarlığıdır. Əslində insan resursları idarəçiliyinin peşə bilgiləri çox asandır, bu bildiklərin tətbiq edilməsi isə bir qədər çətin və zəhmətlidir. Burada ikinci əsas məsələ isə motivasiyadır. Biz şirkətlərdə bir-birindən fərqli olan yüzlərlə, minlərlə insanla maraqlanırıq. Buna görə də mən “iş asandır, insan çətindir”, – deyirəm. Və bir HR mütəxəssisinin ən böyük sınağı bu insan izdihamı qarşısında motivasiyasını qoruyub, bunu yüksək tuta bilməsidir. HR mütəxəssisi hər zaman enerjili və pozitiv olmaq məcburiyyətindədir. Üçüncü əsas məsələ isə problem həll edə bilən olmaqdır. Masamıza gələni qatı və ya yumşaq mənada hər cür problemini həll etməyə hazır olmalıyıq. Bəhanə deyil, həll yolları tapmalıyıq. Yaxşı dinləyici və təmkinli olmaq isə xüsusilə çox əhəmiyyətlidir.

HR liderləri brend dəyərinin formalaşdırılmasına nə kimi töhfə verə bilərlər?

İşəgötürən brendi adı şirkətin daxilində başlayır və ətrafa yayılır. Şirkətin daxili deyərkən, qurum mədəniyyəti və “işçi dəyər postulatı”nı nəzərdə tuturam. HR lideri məhz bu iki önəmli məqamı təqib etməli, qurum mədəniyyətinə və işçi dəyər postulatına sahib çıxmalıdır. O zaman şirkətin xaricinə yayılan işəgötürən brendi adı həqiqətləri əks etdirər. İşəgötürən brendi, sosial mediada paylaşılan iki-üç rəngli vizual, üç-beş gözəl cümlə … yəni içi boş, şişirdilmiş bir şar olmamalıdır. Çünki o şar partlasa, istər işə götürən, istərsə də müəssisənin məhsul/xidmət brendi böyük zərər görər.

Y və Z generasiyası adlandırdığımız, 10 il sonra əməliyyat işçilərinin 50%-dən artığını təşkil edəcək gənc nəslin müəssisələrdən gözləntiləri nələrdir?

Y və Z generasiyasının bizim coğrafiyamızdan, iqtisadi şərtlərimizdən ən böyük gözləntisi iş təminatıdır. İş təminatı bütöv olan bir şirkətdə çalışan Y nəsil gəncinin ikinci gözləntisi açıq ünsiyyətdir. O, özünü, öz fikir və təkliflərini ifadə edə bilmək və hörmət görmək istəyir. Ünsiyyət istiqamətində sosial şəbəkələrin sərbəst istifadə imkanlarını da unutmaq olmaz. Digər bir gözləntiləri isə texnologiya ilə iç-içə işləmək və yaşamaqdır. Səbirsizdirlər, sürətli olmaq istəyirlər. Əmr alan tərəf deyil, qərar mexanizminin tərkib 1hissəsi olmaq istəyirlər. Davamlı olaraq inkişaf gözləntiləri var.

İşə qəbul və əldə saxlamaq baxımından müəssisələrin brend dəyəri nə qədər əhəmiyyətlidir?

Əlbəttə, işəgötürən brendi olan güclü bir şirkət yaxşı təhsilli, işgüzar, motivasiyası yüksək insanların ilk seçimi olur. İşəgötürən brendinin daxildən kənara yayılan bir hərəkət olduğunu demişdim. Əgər işəgötürən brendi “bizə gəl, bizdə davamlı inkişaf edəcəksən, fərqli təcrübələr yaşayacaqsan, çox yaxşı rəhbər və komanda yoldaşların olacaq, böyüyən quruluşumuzda sənə bir çox karyera imkanı yaranacaq, sənə mükafatlar verəcəyik, layihələrdə çalışacaqsan”, – deyirsə, mən özüm də çantamı hazırlayıb o şirkətə gedərəm.

Qloballaşma və sosial medianın genişləndirilməsi işəgötürən brendinə, müəssisələrin fəaliyyətinə hansı təsiri göstərir?

Artıq hamımız dünyanı internet və sosial mediadan izləyirik. Demək olar ki, bütün şirkətlərin sosial şəbəkələrdə, həm məhsul/xidmət, həm də işəgötürən brendi hesabları var. İşəgötürən olaraq şirkətlər sosial şəbəkələr vasitəsilə ən çalışqan, ən keyfiyyətli gənclərlə əlaqə yaratmağa çalışırlar. 2010-cu ildən sonra istedadlı insanla əlaqə yaratmaq məsələsində oyunun qaydaları tamamilə dəyişdi. Artıq bir şirkətin əməkdaşları şirkətləri haqqında internetdə məzmun bölüşürlər. İşə qəbul prosesləri sosial şəbəkələr sayəsində demək olar ki, şəffaflaşdı. Bu şəffaflıq həm işlərimizi artırır, həm də böyük imkanlar yaradır. Özünə güvənən şirkətlər aktiv ünsiyyət vasitəsilə bu dinamik şəraiti öz işləri istiqamətində əlavə dəyərə çevirirlər. Mən sosial medianı “mərd meydanı” adlandırıram. Şirkətinin daxili gücünə, qurum mədəniyyətinə güvənməyənlər ora çıxmasınlar.

HR liderləri müəssisələrinə daha çox dəyər qazandıra bilmək üçün özlərini hansı sahələrdə inkişaf etdirməlidirlər?

Birincisi pul idarəetməsi, ikincisi marketinq menecmentliyi, üçüncüsü informasiya texnologiyalarına hakim olmaq. Təcili olaraq bu üç mövzuda onlarla kitab oxumaq, təhsil və konfranslara qoşulmaq lazımdır. Bu üç məsələ haqqında tam təchizatlı olmadığımız müddətdə yuxarı idarəetmə ilə bir masa arxasında otura bilmərik. Çünki belə olan halda onlarla eyni dildə danışa bilmərik.

Bu ilin dekabr ayının 8-də Azərbaycanda baş tutacaq “HR Summit Baku 2017″də spiker olacaqsınız. Getdikcə genişlənən bu kimi sammitlərin faydaları nələrdir? Çıxışınızda, əsasən, hansı məsələləri müzakirə edəcəksiniz? İştirakçılara bir mesajınız varmı?

Bəli, Azərbaycana Bakıya ilk dəfə gələcəm. Dekabrın 8-də azərbaycanlı həmkarlarımla böyük bir gün keçirmək, onlarla tanış olmaq, bilgi və təcrübələrimizi qarşılıqlı olaraq paylaşmaq məni çox sevindirir və həyəcanlandırır. Məhz buna görə də sammit və zirvə toplantıları mənim üçün çox önəmli və dəyərlidir. İş həyatının gərgin axınında hamımız öz şirkətlərimizə, kiçik dünyamıza qapılıb qalırıq. Belə böyük təşkilatlarla HR mütəxəssisləri bir-biriləri ilə münasibət qurur, tanış olur, söhbət edir, fikir mübadiləsi aparır – bu çox qiymətlidir. Şəxsən mən Bakıdakı günün yekununda neçə nəfərin vizit kartını aldığıma baxacaq. Və təbii ki, gün boyunca bir-birindən dəyərli məruzəçiləri dinləmək çox əhəmiyyətlidir. Onlar bizi bilik və təcrübələri ilə işıqlandırır, gücləndirirlər.

Çıxışımda “işəgötürən brendi” əsas istiqamət olacaq. Şirkətlər bəzən çalışanlara ixtisar kimi mənfi təsir edən həlledici qərarlar almaq məcburiyyətində qalırlar. Mənə verilən müddət ərzində “Bu kimi hallarda biz HR mütəxəssislər işəgötürən brendimizi qorumaq üçün hansı addımlar atmalıyıq?” sualına cavab variantlarını məruzə edəcəm.

İştirakçılara mesajım “Lütfən tanış olaq, danışaq, bölüşək” olacaq. Dekabrın 8-ni maraqla gözləyirəm.

İpek ARAL
“Kaynağım İnsan” şirkəti
HR məsləhətçi
.
RÖPORTAJIN TÜRKÇESİ 

– Günümüz işletmelerin İK’dan beklentileri nelerdir? Bölgemizde işletmelerin İK’ya bakış açısı nedir?

İşletmelerin insan kaynakları bölümünden ‘katı’ ve ‘yumuşak’ olarak ayırabileceğimiz iki beklentisi vardır. Katı beklenti, şirketin çalışan hakları, ücret yapısı, sosyal güvenlik gibi standartları yasalar ile belirlenen iş süreçlerini zamanında, eksiksiz ve hatasız yürütülmesidir.  Yumuşak beklenti ise, kurum kültürüne uygun, doğru insanların işe alınması, işe ve şirkete alıştırılması, performanslarının takip edilmesi, geliştirilmesi, kariyer ve yeteneklerinin yönetilmesi, elde tutulmalarıdır. Şirketlerde çalışan insanlarının etki ve etkinliğinin sağlanmasıdır.

Bölge dahiline Türkiye’yi de katacak olursak, büyük şirketlerde, İK bölümü katı ve yumuşak beklentileri karşılayabildiği oranda başarılı sayılıyor. Ancak şirket yapısı küçüldükçe, insan kaynakları yönetimi bütçeleri daralıyor ve üst yönetimlerin ağırlıklı beklentisi katı tarafın, yani bordro-özlük iş süreçlerinin düzgün yürümesi oluyor. Yumuşak insan kaynakları yönetimi maalesef bazen ‘lüks’ bile sayılabiliyor.

– İnsan Kaynakları liderleri iş dünyasındakı beklentilere karşılık verebiliyor mu? İK’dan hangi kritik yetkinlikler talep ediliyor?

Bu sorunuza daha sistemli cevap vermek için iş dünyasını ikiye ayırmak istiyorum; Patronlar, üst düzey yöneticiler ve çalışanlar.

Birinci beklenti grubu patronlar ve üst düzey yöneticiler. Ben iş dünyasında, özellikle patron ve üst düzey yöneticilerin insan kaynakları yönetiminin öneminin fazlasıyla farkında olduklarını düşünüyorum. Öneminin farkındalar ancak insan kaynakları yönetiminin hak ettiği zamanı ve emeği vermekte biraz cimriler. Onların öncelikleri sıklıkla günlük iş operasyonları oluyor.  Oysa ki, insan kaynakları yönetimi kısa, uzun, orta vadeli titizlikle düşünülmesi, modellenmesi gereken bir stratejik kararlar yığınıdır. İnsan kaynakları liderleri strtejik konularda kararları tek başlarına alamazlar. Dolayısıyla patron veya üst düzey yöneticilerin insan kaynakları liderleri ile birlikte ciddi mesai harcaması gerekir. Biz bu noktada oldukça tıkanıyoruz.

İkinci grup ise çalışanlar. Çalışanlar, özellikle gençler, insan kaynakları liderlerine ne beklediklerini rahatça iletebiliyorlar. Beklentilerin karşılanması ise biraz önce belirttiğim patron ve üst yönetim ile kurulacak diyaloğun sıklığı, kalitesi ile paralel ilerliyor. Eğer patron ve üst yönetim insan kaynakları liderlerinin masaya getirmeye çalıştığı konulara açıklığı, bu önemli ilk adım oluyor. Sonrası ise elinizdeki bütçe ile doğru orantılı. Eğer insan kaynakları liderleri çalışanlar için yaptığımız harcamaların masraf değil, yatırım olduğu konusunda patron ve üst yönetimi ikna edebilirse, bunun olumlu etkilerini çalışanlar da hızla yaşamaya başlıyor.

İK’dan yetkinlik olarak elbette ilk başta işine hakim olması bekleniyor, yani mesleki yetkinlik. Aslında insan kaynakları yönetimi iş bilgisi kolaydır, zor olan bilgiyi sahada uygulamaktır. İkinci yetkinlik ise motivasyon. Biz şirketlerde yüzlerce, binlerce birbirinden farklı insanla ilgileniyoruz. Dolayısıyla ben “iş kolaydır, insan zordur” derim. Ve bir İK’cının en büyük sınavı bu insan kalabalığı karşısında öz motivasyonunu korumak, yüksek tutmaktır. İK’cı her zaman enerjik ve pozitif olmak zorundadır. Üçüncü yetkinliğimiz ise problem çözücü olmak. Masamıza gelen katı veya yumuşak anlamda her türlü problemi çözmeye hazır olmalıyız. Bahane değil, çözüm üretmeliyiz. İyi dinleyici ve ketum olmak ise ayrıca çok önemli.

– İK liderleri marka değerinin oluşumuna hangi noktalarda katkı sağlayabilir?

İşveren markası şirketin içinden başlar ve dışına akar. Şirketin içi derken söylemek istediğim, ‘kurum kültürü’ ve ‘çalışan değer önermesinin’ tanımlanabilmiş olmasıdır. İK lideri işte bu ikisinin peşinde olmalı, kurum kültürü ve çalışan değer önermesine sahip çıkmalıdır. O zaman şirketin dışına yayılan işveren markası gerçekleri yansıtır. İşveren markası, sosyal medyada paylaşılan iki üç renkli görsel, üç beş güzel cümle … yani içi boş, şişirilmiş bir balon olmamalıdır. Çünkü o balon patlarsa gerek işverene, gerekse işletmenin ürün/hizmet markasına büyük zarar veriyor.

–  Y ve Z generasyonu dediğimiz 10 sene sonra işletme çalışanlarının 50%den fazlasını oluşturacak genç neslin işletmelerden beklentileri nelerdir?

Y ve Z generasyonunun bizim coğrafyamızda, ekonomik koşullarımızda en büyük beklentisi iş güvencesidir. İş güvencesi tam bir şirkette çalışan Y kuşağı gencinin ikinci beklentisi açık iletişim oluyor. Kendisini, düşünce ve önerilerini ifade edebilmek ve saygı görmek istiyor. İletişim konusunda sosyal ağların özgürce kullanımı isteği de unutulmamalı. Bir diğer beklentileri ise teknoloji ile iç içe çalışmak ve yaşamak. Sabırsızlar, hızlı olmak istiyorlar. Emir alan değil, karar mekanizmasının parçası olmak istiyorlar. Sürekli gelişme beklentileri var.

– İşe alım ve elde tutma açısından işletmelerin marka değeri ne kadar önemlidir?

Elbette işveren markası güçlü bir şirket iyi eğitimli, çalışkan, motivasyonu yüksek insanların ilk tercihi oluyor. İşveren markasının içeriden dışarıya akan bir hareket olduğunu söylemiştim. Eğer işveren markası “bize gel, bizde sürekli gelişeceksin, farklı tecrübeler yaşayacaksın, çok iyi yönetici ve ekip arkadaşların olacak, büyüyen yapımızda sana pek çok kariyer fırsatı çıkacak, sana ödüller vereceğiz, projelerde çalışacaksın” diyorsa, şimdi ben bile çantayı toplar o şirkete giderim.

– Globalleşme ve sosyal medyanın yaygınlığı işveren markasını  işletmelerin performansına nasıl etki ediyor?

Yediden yetmiş yediye, hepimiz artık dünyayı internet ve sosyal medyadan takip ediyoruz. Hemen hemen bütün şirketlerin sosyal ağlarda hem ürün/hizmet, hem de işveren markası hesapları var. İşveren olarak şirketler en çalışkan, en nitelikli gençlere sosyal ağlar üzerinden ulaşmaya çalışıyor. 2010 yılı sonrasında yetenekli insana ulaşma konusunda oyunun kuralları bütünüyle değişti. Artık bir şirketin çalışanları şirketleri hakkında internette içerik paylaşıyorlar. İşe alım süreçleri sosyal ağlar sayesinde neredeyse şeffaflaştı. Bu şeffaflık bizi hem zorluyor, hem de büyük fırsatlar barındırıyor. Kendine güvenen şirketler bu dinamik ortamı iletişimi canlı tutarak ve verici şekilde kullanarak işleri adına katma değere dönüştürüyor.  Ben sosyal medyaya “er meydanı” diyorum. Şirketinin iç gücüne/kurum kültürüne inanmayan, güvenmeyen çıkmasın oraya.

– İK liderlerinin işletmelerine daha fazla değer katabilmeleri için kendilerini hangi alanlarda geliştirmeleri lazım?

Çok güzel bir soru. Teşekkür ederim. Birincisi para yönetimi, ikincisi pazarlama yönetimi, üçüncüsü bilgi teknolojileri yönetimi. Acilen bu üç konuda onlarca kitap devirmemiz, eğitim ve konferanslara katılmamız lazım. Bu üç konu hakkında donanımlı olmadığımız sürece üst yönetim ile masaya oturamıyoruz. Çünkü onların dilinden konuşamamış oluyoruz.

8 Aralıkta Azerbaycan’da gerçekleşecek “HR Summit Baku 2017″de spiker olacaksınız. Giderek yaygınlaşan bu gibi sammitlerin faydaları nelerdir? Konuşmanızda genel olarak hangi konuyu ele alacaksınız? Katılımcılara bir mesajınız varmı?

Evet, ilk defa Azerbaycan Bakü’ye geleceğim. 8 Aralık’ta Azerbaycanlı meslekdaşlarımla bir tam gün geçirecek olmak, onlarla tanışmak, bilgi ve tecrübelerimizi karşılıklı paylaşıyor olmak beni çok mutlu ediyor, heyecanlandırıyor. İşte zaten bu nedenle ben summitleri/zirveleri çok önemli ve değerli buluyorum. İş hayatının hızlı akışında hepimiz kendi şirketlerimize, küçük dünyalarımıza gömülüyoruz. Böylesi büyük organizasyonlarla İK’cılar birbirlerine ulaşıyor, tanışıyor, konuşuyor, paylaşıyor. Bu çok kıymetli. Şahsım adına söyleyeyim, ben Bakü’de gün sonunda kaç kişinin kart vizitine ulaşabildim diye bakacağım. Ve tabii gün boyunca birbirinden yetkin konuşmacıları dinliyor olmak çok önemli. Onlar bizleri bilgi ve tecrübeleri ile aydınlatıyor, güçlendiriyor.

Konuşmam işveren markasının merkezli olacak. Şirketler kimi zaman farklı gerekçelerle çalışanlara olumsuz yansıyabilecek kritik kararlar alabiliyorlar. Örneğin küçülmeye gitmek ve bazı çalışanlarla yolları ayırmak gibi. Ben bana verilen sürede “Böyle zamanları biz İK’cılar işveren markamızı koruyacak şekilde nasıl yürütmeliyiz?” sorusuna cevap alternatifleri masaya koyacağım.

Katılımcılara mesajım “Lütfen tanışalım, konuşalım, paylaşalım” olacak. 8 Aralık’ı merakla bekliyorum.

.

Kaynağım İnsan 8 Yaşında

Kaynağım İnsan’ı 9 Ekim 2009 tarihinde açarken yaşadığım

heyecanımı,

üretme motivasyonumu,

insana duyduğum sevgi ve saygıyı,

mesleğime olan bağlılık ve inancımı,

sanki her gün ilk günmüş gibi koruyarak daha da büyütebilmek amacıyla,

İyi ki varsın, iyi ki de hep olacaksın sevgili blogum. 🙂

 

TAYSAD Yetenek Yönetimi Konferansı – 13 Ekim 2017

TAYSAD – Taşıt Araçları Yan Sanayicileri Derneği, 13 Ekim 2017 Cuma günü Yetenek Yönetimi Konferansı’nı organize edecek.

Otomotiv, Türkiye’nin dinamo sektörü olarak gerek iş dünyası, gerek ekonomimizde büyük öneme sahip. Sektörün iki ana sivil toplum kuruluşu bulunuyor: bir yıldır insan kaynakları danışmanı olarak heyecanla destek verdiğim TAYSAD ve OSD – Otomotiv Sanayicileri Derneği. TAYSAD’ın üyesi olan 400’e yakın firmada 160 binden fazla insan istihdam edilmekte.

TAYSAD geçtiğimiz aylarda Yetenek Yönetimi Konferansı organize etme planını benimle paylaştığında “Süper olur” demiştim. Dernek giriştiği hummalı çalışma sonrasında aşağıda sizlerle paylaştığım programı bana ilettti. Konuşmacılar harika (Ufuk Tarhan hariç hepsini ilk dinleyişim olacak), içerik çekiciydi. Bir de üstüne panel moderatörlüğünü üstlenmem teklif edildiğinde, tabir yerinde ise ‘kanat takarak‘ kabul ettim.

Birbirinden tecrübeli ve bilgili panelistlerimiz ile dinleyicilere dolu dolu 75 dakika yaşatabilmek üzere dersimizi iyi çalıştık. Diliyorum sizlerle konferansta karşılaşır, günün gündemini yüzyüze de tartışabiliriz.

13 Ekim’de görüşmek dileğimle. 🙂

 

ÖNEMLİ NOT: Konferans bütün sektörlerden katılımcılara açıktır. Katılıma dair bilgi almak ve online kayıt işlemleri için buraya tıklayabilirsiniz.


Potansiyeli Yönetmek

Potansiyel, ortaya çıkmamış gizil güçtür.

Dikkatinizi çekerim, ‘gizli’ değil, ‘gizil’.

Gizil, kişide gelişip ortaya çıkmamış olandır. Gizli ise, başkalarına duyurulmak istenmeyen, saklanan, gizlenendir.

Özellikle iş hayatında kimse kendinde var olan değerleri gizlemez. Bilakis, olmayan değerleri varmış gibi göstermeye meyilli insan çoktur.

Yetenek yönetimi, en öz tanımı ile çalışanların performanları üzerinden potansiyellerini öngörme sürecidir. İşimiz gelecek okuması, bir çeşit falcılıktır aslında.

Yetenek yönetimi standartları çerçevesinde şirketlerimizde çalışan performansını öyle veya böyle takip ediyoruz. Ediyoruz, değil mi? Edin. Performansı takip etmeden potansiyeli analiz etmeye yeltenmek çok da akılcı olmaz, kaynak israfından başka sonuç vermez.

Performansın düzenli takip edildiği şirketlerde her çalışanın gelecekte neler yapabileceğine dair sürekli kafa yorulur. Özellikle performansı yüksek çalışanların daha fazla katma değer üretebilmesini sağlamak için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği, bütün üst yönetimlerin istisnasız en önemli gündem maddeleri arasındadır.

İşte biz İK’cıların büyük sınavı böylece başlar: Bir elimde performansı yüksek “Ahmet”, diğer elimde şirketin gelecek planları, işleri var. Ahmet’i kısa, orta, uzun vadede nasıl, hangi metotları kullanarak, ne kadar yatırım yaparak (para, zaman, emek) ve yatırımımın işe yarayıp yaramadığını hangi yolla ölçerek (yatırımın geri dönüşü) ilerleyebilirim? Potansiyel yönetimi budur. Ahmet’in gizil güçlerini, şirketimin ihtiyaç, stratejileri çerçevesinde ortaya çıkarmak ve onları performansa dönüştürmek.

İK olarak potansiyel yönetiminde pek çok metot ve araç kullanıyoruz. Bunlardan başlıcalarını aşağıda sıralıyorum;

Geri Bildirim – Eğitim/Sertifika Programları – Koçluk – Mentorluk – Zorlu Görev Atama – Rotasyon – Çapraz Görevlendirme – Gölgeleme – Proje Atama – Eğitimcilik / Adam Yetiştirme – Vekaleten Atama – Değerlendirme Merkezi Uygulamaları – Kişilik Analizi Testleri – Dış Görevlendirme – Ödüllendirme

Her şirket yukarıda sıraladığım metot ve araçlardan kendi ihtiyaç ve işleyişine uyacak şekilde bir çoğunu kullanabilir. Çalışandan çalışana farklı yollar izleyebilir. Sadece bu metot ve araçları kullanırken dikkat edilmesi gereken en önemli konu gönüllülük esasıdır. Performans yönetmekten farklı olarak potansiyel yönetimine katılım ancak çalışanın gönüllülüğü ile olur. Kimseyi zorla rotasyona sokamazsınız, zorlu görevlendirmeye gönderemezsiniz, kişilik testi uygulayamazsınız.

Sevgili Hakan, dilerim yazdıklarım yapacağın araştırmayı kolaylaştırır. 😀

Pratik Zekamı Seveyim … Mi?

Pratik zeka, ani durumlar karşısında zekamızı kullanarak hızlı çözümler, cevaplar bulabilmemizdir. Özellikle kriz zamanlarında pratik zekası yüksek yönetici ve çalışanlar yıldızlaşır, adeta efsaneler yazarlar.

Bardağın dolu tarafı çok etkileyici. Bir an hepimiz pratik zekamız ile başardıklarımızı düşündük ve kendimizi bir misli daha sevdik.

Ya bardağın boş tarafı? Hiç düşündünüz mü orada neler oluyor?

Orada iş geliştirme, orada bilim üretme, orada inovasyon var. Nasıl mı?

Bilirsiniz, şeytan detaylarda gizlidir. On adımdan oluşan bir işin detaylarına ulaşmak, her adım içindeki alt adımcıkları görmek, anlamak, öğrenmek, uygulamak ciddi emek ve çalışkanlık gerektirir. Japonlara bakın. Onlar dünyada süreç inovasyonu lideri olarak kabul ediliyor. Neden? Sürekli iyileştirme disiplini ile yılmadan detayları kurcaladıkları için. Bu sayede ürettikleri ürün ve hizmetlerde büyük tasarruflar sağlıyor, geliştirmeler yapıyorlar.

Pratik zekasını kullanmaya çok alışmış insanların zaafı işte bu noktada karşımıza çıkıyor. Pratik zekalılar detay dediğimiz ‘şeytanı’ göremeyecek kadar hızlılar. Hatta ben biraz da tembeller diyorum. Pratik zekalılar, zaten metotla yürütmedikleri işlerini son dakikaya bırakarak çözüm kahramanı oldukları krizlerini aslında kendileri yaratıyorlar.

Pratik zekalılar, 10 adımlık bir işi yaparken 3,5,7. adımları atlayarak ve sıklıkla şanslarının yardımı ile sonuca ulaşıyorlar. Ancak “işi iyileştir, geliştir” dediğimizde bilinmeyen, tecrübe edilmemiş ara adımlar ve detaylar pratik zekalıların tıkanmasına neden oluyor.

Hiç düşündünüz mü, ülkemizde bilim belki de fazla pratik zekalı olmamızdan kaynaklı üretilemiyor. Siz ne dersiniz?

 

Ben pratik zekalı değilim. Benim beynim somut şeylere sabitlenmiştir. Ben detay severim” Alma Guillermoprieto, Meksikalı Gazeteci

Mükemmel Yönetici İle Yetenekli Çalışan

Dünya çapında büyük araştırmalara imza atan Gallup, yirmi yılda tamamlanan kurumsal verimlilik araştırmasında tek bir soruyu yanıtlamaya çalıştı: “Yetenekli çalışanlar işyerlerinde neye ihtiyaç duyar?”

Farklı ülke, sektör, şirketlerden bir milyonun üzerindeki katılımcıdan gelen ortak cevap: “Mükemmel yöneticiler” oldu.

Mükemmel yönetici olmak zor ama imkansız değil. Aşağıda sıraladığımız on iki soruya çalışanlarımız “evet” diyorsa, yöneticiler olarak onlara yeteneklerini sergileyebilecekleri işyerini sunmuşsunuz demektir:

  1. İşte benden ne beklendiğini biliyor muyum?
  2. İşimi doğru yapmam için gereken ekipman ve malzemelere sahip miyim?
  3. İşyerinde, her gün yapabileceklerimiz en iyisini gerçekleştirebileceğim olanaklara sahip miyim?
  4. Geçtiğimiz yedi gün içinde, işimi iyi yaptığım için takdir ya da övgü aldım mı?
  5. Yöneticim veya işten herhangi biri, benimle bir birey olarak ilgileniyor gibi gözüküyor mu?
  6. İşte gelişimime destek veren biri var mı?
  7. İşte fikirlerimin önemi var mı?
  8. Şirketimin misyonu ve hedefi, bana işimin önemli olduğunu hissettiriyor mu?
  9. Çalışma arkadaşlarım kendilerini yüksek kalitede iş çıkarmaya adamışlar mı?
  10. İşte iyi arkadaşım var mı?
  11. Son altı ay içinde, işyerinden biri gösterdiğim gelişim hakkında benimle konuştu mu?
  12. Geçtiğimiz sene içinde işimde, öğrenmemi ve gelişmemi sağlayacak olanaklar oldu mu?

Sadece çalışanlar değil, kurumsal hiyerarşideki herkesin cevaplaması gereken bu soruların yaratacağı bilinç, en tepeden en aşağıya kadar iş verimliğini tetikleyecek güçtedir. Mükemmel yöneticilerin yetenekli çalışanları olma yolunda hedefimiz istisnasız 12’de 12 “evet” olmalıdır.

 

Kaynak: Bilinçli İş Yapma Sanatı – Fred Kofman

Orijinal İnsanlar

Dünya Ekonomik Forumu geçtiğimiz aylarda bütün liderler tarafından okuması gereken 11 kitabın listesini yayınladı. (yukarıda) Kitaplardan ikincisi Adam Grant’in “Orijinaller” isimli eseri. Adam Grant kitabında kendi alanında dünyaya damga vurmuş insanları araştırmış ve neredeyse hepsinde bazı ortak ilginç noktalar tespit etmiş.

Tespit ettiği ortak noktalar insanın öz değerlendirme yaparken “acı ama kral çıplak” demesine yardımcı olacak cinsten. Gelin bir kaç tanesine bakalım ve düşünelim;

  1. Orijinal insanlar kendilerini zirveye taşıyacak fikir, ürün, hizmeti geliştirme sürecinde başka bir işte çalışarak hayatlarını kazanmaya devam ediyorlar. Bu süreç bazen yıllarca sürüyor. Kısacası sanıldığı gibi orijinaller olası girişimlerini yaparken delicesine, kör riskler almıyorlar. Yavaş ve emin adımlarla, sabırla ilerlemeyi tercih ediyorlar.
  2. Ana uzmanlık alanlarındaki tecrübeyi farklı bir dala entegre ederek başarıya ulaşmışlar.
  3. Hepsi sanatla çok ilgili, hatta bazıları ilgilendikleri sanatın iyi seviyede icracısı olarak da kendilerini gösteriyorlar.
  4. Çoğu dış ülkelerde yaşama ve/veya çalışma tecrübesine sahip, farklı kültürler ile zihinlerini, algılarını büyütmüşler.
  5. İlk fikirleri ile değil, istatistiksel olarak 25. fikirleri ile çıkış sağlıyorlar.
  6. En orijinal fikirlerini en yoğun zamanlarında geliştirmişler.
  7. İş yaparken “erteleme” metodunu stratejik olarak bilinçli kullanıyorlar.

Kitabı okur musunuz bilemeyiz ama ‘orijinal insan olmak’ için özetle şunu yazabiliriz:

Kolay olsaydı herkes yapardı.

😉

TED Konuşması – Adam Grant – Orijinal İnsanların Şaşırtıcı Alışkanlıkları

Sen Kaç Beyinsin?

Dünyada liderlik üzerine yazdığı kitaplarla tanınan eski CEO, Harvard Business School profesörü Bill George, başarılı liderlerin hiçbir zaman tek olmadıklarını yazar. “Onların özenle seçtikleri bir destek ekibi mutlaka vardır” der kitaplarında.

Peki, kimlerden oluşur destek ekibi?

Destek ekibimiz aklına güvendiğimiz, farklı bakış açıları ile bizi zenginleştiren olumlu, motivasyonu yüksek insanlardan oluşur. Özel hayat, iş hayatı, sosyal hayat ve büyüyen katmanları ile toplumsal hayata dair her şey destek ekibinin ilgi alanı içindedir. Birey için önemli olan, hayatın farklı boyutları hakkında düşünürken, kararlar alırken ekibindeki değerli insanlardan yardım isteyebilme yürek ve akıl açıklığını sergileyebilmektir.

Artık insanları tanımak için “sen kaç beyinsin?” diye sormanın çok da saçma olmayacağı zamanlarda yaşıyoruz. Dünyanın çok hızlı değiştiği, karmaşıklaştığı, belirsizleştiği, bulanıklaştığı (VUCA) bilgi çağında dayanışma içinde olun, lütfen “tek” kalmayın.

 

Tavsiye Kitap: Gerçek Kuzeyini Keşfet – Bill George

Duygusal Zekanız Güçlü Mü?

İş hayatında duygusal zekasını etkin kullanabilen insanların daha başarılı olduğunu farklı kaynaklarda okumuşsunuzdur. Okul hayatımızda akademik zeka – IQ iyi puanlar almamızı sağlarken, iş hayatında duygusal zekamız-EQ, yani insanlarla ilişki kurabilme, sürdürebilme, geliştirebilme yetkinliğimiz bizi zirveye taşıyor. Konuya istatistiksel olarak bakarsak, en tepede yer alan insanların %90’ının duygusal zekası yüksek.

Duygusal zekanızı ölçebileceğiniz çok kaliteli testleri internet ortamından veya konunun uzmanı danışmanlık şirketlerinden satın alabilirsiniz. Diğer taraftan, haydi masrafınızı düşürelim. Aşağıda duygusal zekanızı analiz etmenizi sağlayacak, paralı testlerde kullanılan on bir ana tutumu okuyacaksınız. Bu olumsuz cümleler hakkında “kral çıplak” diyerek düşünün. Geçmişte yaşadığınız olayları gözünüzde canlandırın ve tutumlarınızı kendiniz dürüstçe analiz edin.

İşte duygusal zekası düşük bireylerin sergilediği tutumlar;

  1. Stresten kolay etkilenmek, hemen olumsuz tepki vermek.
  2. Başkaları ile çatışma durumlarında kendini kontrol edememek.
  3. Duygularınızı tanımlarken kısıtlı kelime dağarcığı kullanmak.
  4. Kolayca varsayımlarda bulunup, onlardan geri adım atmamak.
  5. Kin tutmak.
  6. Hatalar ile yüzleşmemek, başkalarına suç atmak.
  7. Sıklıkla yanlış anlaşıldığını hissetmek.
  8. Duygularını tetikleyen etkenlerin farkında olmamak.
  9. Hiç kızmamak. Tepkisizlik.
  10. Hisleriniz yüzünden başkalarını suçlamak.
  11. Durumlar, olaylar karşısında kolayca üstüne alınmak, hemen olumsuz tepki vermek.

İş hayatı, IQ ile EQ’sunu başarı ile sentezlemiş, mutlu profesyonellerle daha kolay, daha eğlenceli, daha verimli 🙂

 

Kaynak ve tavsiye kitap: : Duygusal Zeka 2.0 – Travis Bradberry – Jean Greaves

Türkiye Yanarken Ofisinde Güvende Olabilir Misin?

Tehlike

Anne, çocuğuna sarıldığında yüreği ile “seni seviyorum”, aklıyla “bana güven” der. Çocuk, annesi ona sarıldığında mutlu olur. Ebeveynler, sevgi ve güvenin sürdürülebilirliği için hem maddi, hem de manevi boyutta büyük emek verirler, tehlikeleri evden uzak tutarlar.

İş hayatındaki bireylerin de bir çocuktan farkı yoktur aslında. Her çalışan işini, yöneticisini, iş arkadaşlarını, şirketini sevmek ister. Kendine, yöneticisine, iş arkadaşlarına, şirketine güvenmek bir ihtiyaçtır, saygının kaynağıdır. Sevgi ve güven ortamı sağlandığında iş hayatındaki fert mutludur çünkü tehlikelerden uzaktır.

Gelelim Türkiye’de yaşayan bizlere. Ben, beni idare etmekten sorumlu insanlar tarafından sevildiğimi bilirsem ve onlara güvenirsem mutlu bir vatandaş olurum. Beni ötekileştiren bir lider ve ülkemde her gün patlayan bombalar, öldürülen insanlar, tepetaklak giden ekonomi için sorumluluk almayan, sürekli bahane üreten (Sakın unutmayın, üretilen bahane sayısı arttıkça, kalite düşer) bir yönetici ekibi ile mutlu olmam mümkün değildir. Günün sonunda varlığım tehlike altındadır. Bu tehlikenin nedenlerini araştırdığımda karşıma büyük çaplı ahlak düşüklüğü ve bilgisizlik çıkıyorsa, tehlikeyi yok etmek için derhal düşünmeye ve çalışmaya başlarım. Çünkü, en başa dönelim, ben bir anneyim, çocuğumun mutluluğu ve güvenliğini sağlamak benim için herşeyden önemlidir.  

Bugün istediğimiz kalitede bir sevgi ve güven ortamını ne kendimize, ne ailemize, ne iş ortamımıza, ne memleketimize, ne coğrafyamıza, hatta dünyamıza sağlayamıyorsak, tedirgin ve olumsuzsak, lütfen ilk başta dönüp aynaya bakalım, kendimize koçluk yaparak şu zor soruyu yanıtlayalım:

Bu tehlike dolu ortamdan korunmak ve onu düzeltmek için neler yapabilirim?  

Ben soruyu kendime sorduğumda ilk yanıtım “psikolojik direncimi yüksek tutmalıyım oldu. Birinci cevap sağlam olursa, ikinci adım olan aksiyon için illa ki doğru bir fırsat karşımıza çıkacaktır diye düşünüyorum.

2017 yılında psikolojik direncimizin yüksek, aksiyon irademizin sağlam olmasını dilerim.