Sen Kaç Beyinsin?

Dünyada liderlik üzerine yazdığı kitaplarla tanınan eski CEO, Harvard Business School profesörü Bill George, başarılı liderlerin hiçbir zaman tek olmadıklarını yazar. “Onların özenle seçtikleri bir destek ekibi mutlaka vardır” der kitaplarında.

Peki, kimlerden oluşur destek ekibi?

Destek ekibimiz aklına güvendiğimiz, farklı bakış açıları ile bizi zenginleştiren olumlu, motivasyonu yüksek insanlardan oluşur. Özel hayat, iş hayatı, sosyal hayat ve büyüyen katmanları ile toplumsal hayata dair her şey destek ekibinin ilgi alanı içindedir. Birey için önemli olan, hayatın farklı boyutları hakkında düşünürken, kararlar alırken ekibindeki değerli insanlardan yardım isteyebilme yürek ve akıl açıklığını sergileyebilmektir.

Artık insanları tanımak için “sen kaç beyinsin?” diye sormanın çok da saçma olmayacağı zamanlarda yaşıyoruz. Dünyanın çok hızlı değiştiği, karmaşıklaştığı, belirsizleştiği, bulanıklaştığı (VUCA) bilgi çağında dayanışma içinde olun, lütfen “tek” kalmayın.

 

Tavsiye Kitap: Gerçek Kuzeyini Keşfet – Bill George

Duygusal Zekanız Güçlü Mü?

İş hayatında duygusal zekasını etkin kullanabilen insanların daha başarılı olduğunu farklı kaynaklarda okumuşsunuzdur. Okul hayatımızda akademik zeka – IQ iyi puanlar almamızı sağlarken, iş hayatında duygusal zekamız-EQ, yani insanlarla ilişki kurabilme, sürdürebilme, geliştirebilme yetkinliğimiz bizi zirveye taşıyor. Konuya istatistiksel olarak bakarsak, en tepede yer alan insanların %90’ının duygusal zekası yüksek.

Duygusal zekanızı ölçebileceğiniz çok kaliteli testleri internet ortamından veya konunun uzmanı danışmanlık şirketlerinden satın alabilirsiniz. Diğer taraftan, haydi masrafınızı düşürelim. Aşağıda duygusal zekanızı analiz etmenizi sağlayacak, paralı testlerde kullanılan on bir ana tutumu okuyacaksınız. Bu olumsuz cümleler hakkında “kral çıplak” diyerek düşünün. Geçmişte yaşadığınız olayları gözünüzde canlandırın ve tutumlarınızı kendiniz dürüstçe analiz edin.

İşte duygusal zekası düşük bireylerin sergilediği tutumlar;

  1. Stresten kolay etkilenmek, hemen olumsuz tepki vermek.
  2. Başkaları ile çatışma durumlarında kendini kontrol edememek.
  3. Duygularınızı tanımlarken kısıtlı kelime dağarcığı kullanmak.
  4. Kolayca varsayımlarda bulunup, onlardan geri adım atmamak.
  5. Kin tutmak.
  6. Hatalar ile yüzleşmemek, başkalarına suç atmak.
  7. Sıklıkla yanlış anlaşıldığını hissetmek.
  8. Duygularını tetikleyen etkenlerin farkında olmamak.
  9. Hiç kızmamak. Tepkisizlik.
  10. Hisleriniz yüzünden başkalarını suçlamak.
  11. Durumlar, olaylar karşısında kolayca üstüne alınmak, hemen olumsuz tepki vermek.

İş hayatı, IQ ile EQ’sunu başarı ile sentezlemiş, mutlu profesyonellerle daha kolay, daha eğlenceli, daha verimli 🙂

 

Kaynak ve tavsiye kitap: : Duygusal Zeka 2.0 – Travis Bradberry – Jean Greaves

Türkiye Yanarken Ofisinde Güvende Olabilir Misin?

Tehlike

Anne, çocuğuna sarıldığında yüreği ile “seni seviyorum”, aklıyla “bana güven” der. Çocuk, annesi ona sarıldığında mutlu olur. Ebeveynler, sevgi ve güvenin sürdürülebilirliği için hem maddi, hem de manevi boyutta büyük emek verirler, tehlikeleri evden uzak tutarlar.

İş hayatındaki bireylerin de bir çocuktan farkı yoktur aslında. Her çalışan işini, yöneticisini, iş arkadaşlarını, şirketini sevmek ister. Kendine, yöneticisine, iş arkadaşlarına, şirketine güvenmek bir ihtiyaçtır, saygının kaynağıdır. Sevgi ve güven ortamı sağlandığında iş hayatındaki fert mutludur çünkü tehlikelerden uzaktır.

Gelelim Türkiye’de yaşayan bizlere. Ben, beni idare etmekten sorumlu insanlar tarafından sevildiğimi bilirsem ve onlara güvenirsem mutlu bir vatandaş olurum. Beni ötekileştiren bir lider ve ülkemde her gün patlayan bombalar, öldürülen insanlar, tepetaklak giden ekonomi için sorumluluk almayan, sürekli bahane üreten (Sakın unutmayın, üretilen bahane sayısı arttıkça, kalite düşer) bir yönetici ekibi ile mutlu olmam mümkün değildir. Günün sonunda varlığım tehlike altındadır. Bu tehlikenin nedenlerini araştırdığımda karşıma büyük çaplı ahlak düşüklüğü ve bilgisizlik çıkıyorsa, tehlikeyi yok etmek için derhal düşünmeye ve çalışmaya başlarım. Çünkü, en başa dönelim, ben bir anneyim, çocuğumun mutluluğu ve güvenliğini sağlamak benim için herşeyden önemlidir.  

Bugün istediğimiz kalitede bir sevgi ve güven ortamını ne kendimize, ne ailemize, ne iş ortamımıza, ne memleketimize, ne coğrafyamıza, hatta dünyamıza sağlayamıyorsak, tedirgin ve olumsuzsak, lütfen ilk başta dönüp aynaya bakalım, kendimize koçluk yaparak şu zor soruyu yanıtlayalım:

Bu tehlike dolu ortamdan korunmak ve onu düzeltmek için neler yapabilirim?  

Ben soruyu kendime sorduğumda ilk yanıtım “psikolojik direncimi yüksek tutmalıyım oldu. Birinci cevap sağlam olursa, ikinci adım olan aksiyon için illa ki doğru bir fırsat karşımıza çıkacaktır diye düşünüyorum.

2017 yılında psikolojik direncimizin yüksek, aksiyon irademizin sağlam olmasını dilerim.

Başarının Alışkanlar İle Olan Dansı

waltz

Amazon’un 100 okunması gereken liderlik ve başarı kitabı listesinde yer alan ‘Ye O Kurbağayı’da, Brian Tracy “Hayat ve işteki başarınızın %95’i zaman içinde geliştirdiğiniz alışkanlıkların niteliği tarafından belirlenir” diyor.

Siz bu saptamaya katılır mısınız?

Düşünün, pazartesi günü ofise geliyorsunuz. Masanız bitirilmesi gereken irili ufaklı işlerle, posta kutunuz mesajlarla, çevreniz sizden bir şeyler isteyen ekibinizle dolu. Böylesi boğucu bir yığını hangi iş alışkanlıklarınız ile idare ediyorsunuz?

Örneğin;

Her sabah o gün yapacağınız işleri en önemliden, nispeten daha az önemliye olacak şekilde yazarak sıralıyor musunuz?

İşe en büyük katma değeri yaratacak zor işten mi başlıyorsunuz?

Geliştirdiğiniz özgün yöntemlerle kendi kendinizi sürekli motive ediyor musunuz?

İşinizi küçük parçalara ayırarak, adım adım mı bitiriyorsunuz?

Gün planınızı yaptıktan sonra derhal eyleme geçiyor musunuz?

Her gün 1 saat aklınızı ve bilginizi geliştirici kitap/kaynak okuyor musunuz?

Bir işi bitirmeden asla başka bir işe başlamıyor musunuz?

Eğer yukarıdaki soruların hepsine “evet” diyorsanız başarılı insanların sahip olduğu alışkanları sergilediğinizi size müjdeleyebilirim.

Kolay gelsin. 🙂

Japonya’da Eğitim – 4 / Japon Yönetiminin Ruhu

Japon yönetim ruhu

15 gün süren Japon Kurumsal Yönetimi Programının ilk konusu, alt yapı niteliğindeki Japon yönetimimin ruhu idi. İki gün süren eğitimi Konan Üniversitesi’nden Prof. Dr. Tadao Kagono verdi.

Prof. Kagono “Çalışanların kurumsal bir yapının istek ve kurallarına uymasının nedeni nedir?” diye sordu bize.

Bu zor sorunun cevabının, kapitalizmin kendini net hissettirdiği 20. yüzyıl başında ekonomist, sosyolog Max Weber ve ekonomist, sosyolog, tarihçi Werner Sombart’ı da çok meşgul ettiğini söyledi.

Eserlerinde, Max Weber sorunun cevabına protestan iş ahlakı üzerinden ulaşmaya çalışırken, Werner Sombart kapitalist ekonominin gelişimde yahudilerin önemini vurgular.

Genel olarak değerlendirildiğinde ise kapitalist yönetim sistemlerinin üç ana unsur üzerine inşa edildiğini anlıyoruz;

  1. Uyrukluk, ait olma

Weber, uyrukluk unsurunu protestan iş ahlakı üzerinden tanımlıyor. İyi bir protestanın varoluş amacı çalışmaktır. İş hayatındaki bir protestan yaşadığı topluma karşı olan sorumluluğunu çalışkan bir birey olarak, uyum ve işbirliği içinde, dürüst çalışarak gerçekleştirebilir. Uyrukluk bireyin içindeki dinle eşgüdümlü değerlerin dışarıya yansımasıdır.

  1. Girişimcilik

Sombart kapitalizm içindeki girişimcilik unsurunu, ‘yenilikçilik’, ‘yapıcı yıkıcılık’, ‘misyon sahibi olmak’ ve ‘yarışı kazanma iradesini sergilemek’ şeklinde tanımlar. Her bir kavram için sayfalarca, kitaplarca yazı yazılabilir.

  1. Faydacı zihniyet

Sombart, faydacı zihniyeti eserlerinde akılcılık, kişisel çıkar, mantıksal sorgulama, ölçümleme ve sayısal düşünme olarak tanımlar.

Kapitalizmin işletmecilik üzerinden unsurlarını inceledikten sonra bu üç unsurun Japon yönetim sistemlerinde nasıl vücut bulduğunu dinledik.

Prof. Kagono, Japon yönetiminde çok güçlü uyrukluk, ait olma duygusu olduğunun altını sürekli çizdi. Batının din bazlı ahlak yaklaşımı Japonlarda da mevcut. Onlar da Budizm, Zen ve Japonların yerel dini Şintoizmin içsel değerlerini dış dünyaya ve çalışma hayatına yansıtıyorlar. Uygulamada da batıdan daha başarılılar. Örneğin bizler batıda bir gencin bütün iş hayatı boyunca defalarca iş değiştirmesini olağan karşılamamız gerektiğine ‘inanmaya’ çalışırken, Japonya’da gençler halen yaşam boyu istihdam-life time employment yani bağlılık anlayışını koruyor. Bunun kanıtlarını da yaptığımız şirket ziyaretlerinde gördük.

Japon yönetim felsefesinde kuruma bağlılık kurallardan ziyade disiplin ve alışkanlıklar ile sağlanıyor. Bu disiplin ve alışkanlıkların en önemlisi Türkiye’de de üretim sektörünün yakından bildiği 5S temizlik uygulamaları. Her çalışan (beyaz + mavi yaka) kendi çalışma alanının temizlik süreçlerine bifiil katılıyor. Bu temizliğe tuvalet temizliği de dahil. Küçük detaylara verilen önem ve karşılıklı gözlem vurgusunu da unutmamak gerek.

Prof. Kagano’nun dikkatimizi çeken diğer bir vurgusu batı yönetim sisteminin ruhunda güçlü olan agresif girişimcilik unsurunun Japon yönetim anlayışında nispeten zayıf durumu idi. Bunun nedeni olarak da sosyal girişimcilik kavramı üzerinde uzun uzun durdu. Osaka şehrinin de yer aldığı Kobe bölgesinin Japon sosyal girişimciliğinin merkezi olduğu belirtti.

Japon yönetiminde sosyal girişimcilik kavramı, faydacı zihniyet unsurunun ana belirleyicisi durumda yer alıyor. Bu ne demek? Yani Japon yönetim sistemi ile batı arasındaki en büyük fark, ulusal çıkarlar her zaman kişisel çıkarın önünde kabul ediliyor. Batı işletmeciliğinde kar etmek amaç iken, Japon yönetiminin ruhunda kar etmek ulusal çıkarlar için bir araç. Örneğin Japonya’nın en büyük inşaat şirketlerinden birinin tepe yöneticisinin topluma yeterince fayda sağlayamadığı düşüncesi ile harakiri yaparak hayatına son verdiğini dinlerken şaşkınlığımızı gizleyemedik. Kendi ülkelerimizde yaşadıklarımızı düşünüp acı acı güldük. Sözün özü, batı dünyasının son 20 yıldır “sosyal sorumluluk” diye pazarladığı kavramın Japon yönetim ruhunun özü olduğunu anladık.

İddialı hedef koymak derken de Japonların genel yaklaşımının da çok etkileyici olduğunu belirtmeliyim. Misal, Panasonic’in bakış açısında maliyetleri %3 azaltabilmek %30 azaltmaktan daha zor !!!

Faydacılık unsuru dahilinde, sayılarla yönetim için önümüzdeki bir yazıda başlık olarak değineceğim mikro boyutta kar merkezleri oluşturma sistemi ‘Amoeba’ çok ilgi çekici. Bunun haricinde Panasonic’in organizasyonel yapılanması, Murata’nın matris muhasebe sistemi, Fuji Elektrik ve Toyota’nın kurumsal spin-off’ları detaylı incelenmesi gereken örnekler arasında yer alıyor.

Prof. Kagono’nun başta Panasonic’in kurucusu Konosuke Matsushita’yı anlatarak Japon girişimcileri incelediği dersimizin içeriğini sonraki yazımda paylaşacağım.

.

Önceki yazılar:

Japonya’da Eğitim – 3 / Başlıyoruz

Japonya’da Eğitim – 2 

Japonya’da Eğitim – 1 

 

 

 

21. Yüzyıl Yetkinlikleri

P21, 2002 yılından Amerika’daki eğitim, iş dünyası ve kamu yönetimi otoritelerinin bir araya gelerek meydana getirdiği bir ortak çalışma grubu. Hedefi, 21. yüzyılın hem iş, hem de sivil hayatındaki ihtiyaç, beklentileri karşılayabilecek donanımdaki insanı tanımlamak ve onun hangi standartlarla eğitim alması gerektiği üzerine çalışmak.

Çalışma grubunun içindeki kurucu konumundaki şirketlere baktığımızda ağırlıklı bilişim sektörünü görüyoruz. Ancak bilişim sektörünün önümüzdeki 20-30 yıl içinde bu konumunu genetik üzerine çalışan şirketlerle paylaşacağını söylemek herhalde yanlış olmaz.

P21, 13 yıllık çalışmasının ürünü olarak, sıfırdan bir insanı donanımlı yetiştirmek üzere aşağıdaki 21. yüzyıl yetkinlikleri setini dünya ile paylaştı.

21. Yüzyıl Yetkinlikleri:

1.Öğrenme ve İnovasyon yetkinlikleri

  • eleştirel düşünme ve problem çözme,
  • yaratıcılık ve inovasyon,
  • iletişim ve işbirliği

2. Bilgi, Medya ve Teknoloji yetkinlikleri 

  • bilgi okuryazarlığı,
  • medya okuryazarlığı,
  • bilişim ve iletişim teknolojileri okuryazarlığı

3. Yaşam ve Kariyer yetkinlikleri 

  • esneklik ve uyum sağlayabilirlik,
  • insiyatif alma ve öz yönlendirme,
  • sosyal ve kültürlerarası yetkinlikler,
  • üretkenlik ve hesap verebilirlik,
  • liderlik ve sorumluluk

10 temel yetkinlik

Aklın yolu bir.

Geçtiğimiz günlerde World Economic Forum, 2015 ve 2020 dönemini kavrayacak şekilde iki temel yetkinlik seti yayınladı.

Hem 2015, hem 2020’de ve P21’in setinde de “karmaşık problem çözme” yetkinliğini bir numarada görüyoruz.

Şimdi artık biz İK’cılar ve bütün profesyoneller şirketlerimizin ve bireysel gelişimimiz için dünya standatlarında neye odaklanmamız gerektiğini biliyoruz.

Problem çözme yetkinliğine odaklanma problemimizi çözerken hepimize kolay gelsin 🙂

 

Beni Mülakata Alma ! Manifestosu

DeğnekKim ne derse desin, dünyanın en zor işi insan seçmektir.

Çünkü İK profesyonelleri veya mülakat yapma yetkisi olan yöneticiler, her karşımıza gelen insanda kendimizi seçeriz aslında, tekrar ve tekrar. Benim sevdiklerim, sevmediklerim, yeteneklerim, vasatlıklarımın, özgüvenim ve kişisel farkındalığım karşımdaki kişiyi değerlendirirken birer çıtadır. Bu çıtaların kalitesi veya kalitesizliği karşımdaki kişiyi analiz gücümü belirler.

Ben diyorum ki,

  1. Eline kitap almayan,
  2. Her gün yeni birşey öğrenmeyen,
  3. Kendisini sistemli geliştirmeyen,
  4. Hayatı ve kariyeri için net hedefler koyarak yaşamayan,
  5. Problemi çözmek yerine bahane(ler) üreten,
  6. Hobisi olmayan,
  7. Gülümsemeyi bilmeyen

insanlar beni mülakata almasın !

Ve eğer beni mülakata alan kişi yukarıda yazılan bütün maddeleri gerçekleştiriyorsa ve ben aday olarak listedekileri yapmıyorsam, elenmem kadar da doğal birşey olmayacağını kabul etmem gerekir.

Bir değneğin iki ucu vardır, her zaman.

 

Yetenek Yönetiminde Üç Kritik Konu

İnsan kaynakları uygulamaları arasında yetenek yönetimi pek çok etkin/etkili işletilemeyen noktası ile her geçen gün önemini arttırıyor. Şirketler kendilerine büyük hedefler koymak noktasında dönüp içeriye bakıyor. Bu hedefleri gerçekleştirecek insan var mı?

Yetenek Yönetimi Yetenek açığının ana problem olduğu günümüz iş dünyasında insan kaynakları bölümü yetenek yönetme süreçlerine ne kadar hakim? Süreçleri yapılandırırken hangi ana noktalara titizlenmesi gerekir?

Bana göre üç kritik konu var;

Birincisi, aradığımız yeteneğin kim olduğunun tanımlanabilmesi. Bu tanımın uzun perspektifle yapılması gerekir. Yetenek gelişimi bir süreçtir. Bu sürecin hangi hedeflerle, adım adım nasıl yürütüleceği çok net tanımlanabilmeli ve ölçülmelidir. Yetenek geliştirme sürecinin içindeki bir çalışan süreç hakkında kesinlikle bilgilendirilmelidir. Çalışan, kendisine yapılacak yatırımın içeriği, adımları ve kurumunun yatırımın geri dönüşünü nasıl beklediğini bilmelidir. Taraflar varılacak nokta ve beklentiler konusunda uzlaşmış olmalıdır. Unutulmamalıdır ki, belirsizlik ve bilgisizlik yetenekli insanların en nefret ettiği şeydir ve bu durumlar onların kurumu terketmesiyle sonuçlanmaktadır.

İkincisi, kurum içindeki her kademeden mevcut yöneticilerin niteliğinin özellikle yetenekli insanla çalışma konusunda hızla ve şiddetle arttırılması. İstediğimiz kadar yetenekli çalışanlarımız için geliştirme programlarını tasarlayalım, günlük iş döngüsünde birlikte nefes alıp verdiği yöneticisi yeterli değilse, yetenekli çalışanları kaybediyoruz. Gerek iş kalitesi, gerekse tutumları ile yöneticiler yetenekli insanı yönlendirme konusunda yetersiz kalıyor. Şirketler acilen ‘yetenekli insanla nasıl çalışılır, yetenekli insan nasıl yönlendirilir?’ teması üzerinden yöneticilerini eğitmelidir.

Üçüncüsü ise yetenekli insanları geliştirirken sınıf eğitimi formatından iş üstünde eğitim uygulamalarına geçiş. Zorlu görevlendirme, zorlu proje atama, çapraz görevlendirme, çapraz proje atama, geçici görevlendirme, gölgeleme, rotasyon, iç eğitmenlik, iç koçluk, iç mentorluk, iç girişimcilik gibi uygulamaları acilen yetenek geliştirme programlarına tanımlamak gerekli. Bu noktada bir önceki yöneticiler ile ilgili maddeye dönmek istiyorum. Bu uygulamaları hayata geçirebilmek için çok ciddi yönetici desteği ve katılımı gerekiyor ve maalesef ki bu desteği almakta çok zorlanıyoruz.

 

Performans Ayarı – 2016

Her İK’cının mesleğine dair yüreğinde yatan bir kaplanı vardır. Benim kaplanım “Performans”. Herkese “Ben performanscıyım” derim. Bu işin en derinlerinde dolaşmak beni büyütüyor, zihnimi açıyor.

“‘Ben performancıyım’ savıyla etrafta dolaşmak kolay, bir de işini görelim İpek” derseniz, size beş yıllık Kaynağım İnsan şirket performansımı ve kendimi nasıl büyüttüğümü gösterebilirim;

2015“, “2014“, “2013“, “2012“, “2011

2015 yılını 100 üstünden 87,25 puanla kapattım. Memnunum.

Ve geldik 2016’ya.

2016

2016’dan farklı boyutlarda beklentim büyük. Göreceğiz 😀

 

Kitap: Strateji Haritaları – Norton&Kaplan ( Dengeli Karne Uygulaması)

 

Potansiyeli Keşfetmek

Potansiyel Performans geçmiş, potansiyel ise geleceğimizdir. Çoğumuz performansımız hakkında rahatça konuşabiliriz ancak konu potansiyelimize gelince kelimelerin ağzımızdan çıkma hızı ve adedi düşer.

Size potansiyelinizi performansınız üzerinden keşfedebileceğinizi söylesem ve bunun da çok kolay bir yolu olduğunu eklesem, aşağıdaki küçük düşünme egzersizine katılır mıydınız?

Potansiyelinizi keşfetmek için cevap vermeniz gereken sadece bir soru var:

İş esnasında, son üç ay içinde, en çok mutlu olduğunuz, kendinizi çok iyi, hatta muhteşem hissettiğiniz, “işte bu” dediğiniz an hangisiydi?

Birden çok an, olay, durum varsa çok daha iyi. Çünkü kendinizi iyi hissettiğiniz anda yapmakta olduğunuz iş her ne ise, siz o konuda yeteneklisiniz yani potansiyeliniz yüksek. Kendinizi o işe odaklayın ve enerjinizin %80’ini o an ile bağlantılı konulara harcayın ve o konularda gelişmeye çalışın.

Ve unutmayın, keşif asla bitmez. Bu soruyu kendinize hep sorun: son üç ay içinde …