Kategori arşivi: Yetenek

Evde Korona Günlüğü, Gün 9, 30 Mart 2020

Okul haftası spor ile başlar. Kesinlikle herkese sabah 20-30 dakika hareket etmelerini şiddetle tavsiye ediyorum. Hafta sonu iki gün spor yapmadım, bedenime ağırlık, ruhuma kasvet çöktü resmen. Ama şu an öyle değil. Evin camlarını açarak püfür püfür sabah serindiğinde 30 dakika kol kaldır, bacak indir, kalça çevir, bel esnet, bir de üstüne harika duş … oh be insan kendisine geliyor resmen, iyi hissediyor.

Bugün yeni aldığım ve bundan sonra da uygulayacağım bir kararla sanki işe gidiyormuş gibi giyindim. Makyajımı yaptım. Ayakkabımın altını silerek giyip, aynada yansıyan siluetimden pek memnun, toplantı için 10:20’de bilgisayar başına oturdum. Saat 13:00’u geçe biten toplantı güzel geçti. Yarın devam edeceğiz.

Toplantı sonrasında iki önemli telefon görüşmesi yaptım. Üst yönetimler çalışanlarını korumak için büyük çaba harcıyor ve bu samimiyeti toplumun birbirine kenetlenmesi, yardımlaşması adına çok değerli buluyorum. Gerek organize edilen yardım kampanyaları, gerekse gönüllü çalışmaların imkanı olan herkes maddi, manevi ve emeği ile desteklemeli.

Bir de bütün bu çabalara ek olarak, en azından büyük şehirlerde sokağa çıkma yasağı ilan edilse süper olacak. İstanbul’un farklı noktalarından dolu cadde ve sokak fotoğrafları geldikçe “neden?” diye soruyorum. Dışarıda çalışmak zorunda olanlar sabah erken saatte ofisine, fabrikasına gidiyor, caddelerde yürüyen insanların oralarda ne işi var?

.

Kariyer.net blogu için hazırladığım Nisan ayı ilk yazımı yayına alınması için gönderdim. İkinci yazımı da bu gece bitirmeyi planlıyorum. Yazıları ilerleyen günlerde Kaynağım İnsan’da da yayına alacağım.

.

Bugün şans eseri karşıma çıkan bir video beni çok şaşırttı. Toplumlarda sıra dışı yetenekli insanların varlığı büyük zenginliktir. Belki birçok kişi onu biliyordur ancak ben ‘koşan adam’ Uşaklı ultra maratoncu Akın Yeniceli ile yeni tanıştım. Yeteneğine, özgünlüğüne ve samimiyetine bayıldım. Kendisine koşma kapasitesi nedeniyle ‘Forest Gump’ yakıştırması yapan ve yarışlarda mütemadiyen kaybolan Akın Yeniceli’ye günüme neşe ve mutluluk kattığı için teşekkür ediyorum. İyi ki varsın 🙂

https://www.youtube.com/watch?v=fsVGVJuFAKg

 

#BirlikteBaşaracağız #evdekalTR #covid19

Da Vinci’nin Başarı Sırrı

sirlarla-dolu-vitruvius-adami-700x394

Walter Isaacson’ın Leonardo da Vinci biyografisini okurken, bir insan kaynakları uzmanı olarak “eureka-buldum*” dediğim anlar oldu.

Başta resim sanatına, ardından mühendislik ve tıp bilimlerine öncülük, yenilikçilik, mucitlik yetkinlikleriyle damgasını vurmuş üstadın kişilik yapısındaki bilmediğimiz bir kritik derinlik, onun zihinlerimizde “dahi” seviyesine taşınmasını sağlıyor.

O bilmediğimiz kritik derinliğin adı “İlişki Yönetimi”

‘Dahi, ileri zeka insan’ dediğimizde sıklıkla aklımıza içine kapanık, depresif, insanlarla ilişki kurmakta zorlanan profiller gelir. Örneğin Einstein veya Tesla. Oysa Leonardo Da Vinci bu söylediklerimin tam tersi bir kişilik yapısına sahip; aşırı sosyal, sevimli, yakışıklı, çok şık, etrafı tarafından pek sevilen. Şaşırdınız mı? Sizi bilemem ama ben çok şaşırdım.

21. yüzyılda çok yönlü ağ kurma/network becerisi olarak adlandırdığımız yetkinliği en yüksek seviyede sergileyen bir kişilik Leonardo. Hayatı boyunca tuttuğu defterlerinden anlaşıldığı kadarıyla hangi mühendisten, hangi sanatçıdan, hangi edebiyatçıdan, hangi mimardan, hangi doktordan, hangi devlet erkanı, hangi din adamından neyi, nasıl, ne zaman öğreneceğini tek tek not almış ve hepsini gerçekleştirmiş biri.

Leonardo ‘tek başına’ akıllı olmaya hiçbir zaman çalışmamış. Tam tersi, ‘ortak aklı’ kullanmayı, ilişkilerini en etkili ve mütevazı şekilde yöneterek sağlamış. En bilinen işlerinden biri olan Vitruvius Adamı (yukarıda) aslen bir ortak akıl ürünü. Bu arada resmettiği adam da kendisi. O uzun sakallı portresinden oldukça farklı, değil mi?

Doğduğu şehri Floransa’yı terk etme ana nedeni de çarpıcı; dalkavuk olmaması, olamayacağını da çok net belirtmesi. Yazdığı efsane özgeçmişinden hatırlayalım. Milano Dükü Sforza’ya hitaben kaleme aldığı ve dükün şehri için yapmayı vadettiği işlerle, yeni hami bulma çabası, 550 yıl sonra bile takdirleri topluyor.

Leonardo’nun hayatını sadece kendi yazdıkları üzerinden de takip etmiyoruz. Kurduğu pozitif ilişkiler sayesinde etrafı tarafından o kadar seviliyor ve saygı görüyor ki, onunla aynı dönemde veya sonrasında yaşayan pek çok insan günlüklerine onunla ilgili birbirinden güzel, özel anılar yazmış. Anlıyoruz ki, aslen Da Vinci bir, iki değil, onlarca insanın takdiriyle tarihe nakşedilmiş ve mal olmuş.

Şimdi düşünmekten kendimi alamıyorum, Leonardo Da Vinci bugün yaşasaydı farklı olur muydu?

Hayır olmazdı. Bugünün teknoloji dünyasında ne iş yapardı bilemiyorum ancak kişilik yapısı değişmezdi. Köprüyü geçene kadar el, etek öperek, köprüyü geçtikten sonra kendisini ‘en ve tek akıllı insanı’ zannederek değil, yine ve bütün zorluklarına rağmen ortak aklı kullanarak, aşırı merakı, emeği ve yaratıcılığıyla kendini kabul ettiren, sıra dışı bir insan, bir dahi olurdu.

u-g-OOGXR0

Arkadaşı Bramente’nin fırçasından Leonardo (solda) ve Bramente (sağda)

  • Arşimet

İnsan Kaynakları Katı Mı, Yumuşak Mı?

iStock-118951659-1038x576

“Bir şeyi 6 yaşında bir çocuğa anlatamıyorsanız, siz de anlamamışsınız demektir” – Einstein

 

İnsan kaynakları yönetim sistemi içinde birbirinden farklı iç dinamikleri olan yüzlerce iş süreci bulunuyor. Bu iş süreçlerini öyle tanımlayabilmeliyiz ki, insan kaynakları yönetimini hiç bilmeyen bir kişi dahi bir iki dakika içinde “hmmmm, anladım” diyebilmeli.

Bunu nasıl yapabiliriz?

Ben insan kaynakları yönetimini tanımlarken “güç” kavramı literatüründen esinleniyor ve mesleğimi iki temel kolda inceliyorum:

  1. Katı İnsan Kaynakları Yönetimi

Katı insan kaynakları, attığı her adımda hukukla, yani devletle burun buruna olan iş süreçleridir. Standartları devlet tarafından çok net belirlenmiştir. Hataya tahammülü yoktur. Hatanın karşılığıysa sıklıkla para cezasıdır, daha ileri boyutları ise kurum alehine yürüyen davalardır. Kısacası, katı insan kaynakları iş süreçlerinin çıktılarını elle tutabilirsiniz, çöpe atabilirsiniz, hata varsa da bedelini para ile ödersiniz.

Katı insan kaynakları iş süreçleri arasında işe giriş ve çıkış işlemleri, bordro özlük süreçleri, sigorta işlemleri, puantaj, tazminatlar, izinler, kısmi olarak ücret yönetimi ve yan haklar, sendikal süreçler, sözleşme süreçlerini sayabiliriz.

İnsan kaynaklarının katı bölümünde çalışan uzmanların yaptıkları işin hata kabul etmemesi, esnek olmaması onların sabırlı, takipçi, titiz, ketüm, istikrarlı bireyler olmasını gerektirir.

Katı insan kaynakları yönetiminin iş piyasasında kullanılan ismi ‘Personel Yönetimi’, teknik ismi ise ‘Endüstriyel İlişkiler’ dir.

  1. Yumuşak İnsan Kaynakları Yönetimi

Yumuşak insan kaynakları yönetimi, devlet tarafından herhangi bir şarta bağlanmamış, her kurumun kendi misyon, vizyon, değer, kültür, amaç ve hedefleri doğrultusunda şekillendirdiği insan yönetimi uygulamalarıdır.

Kurumun en tepe yöneticisi, bu kişi bir patron da olabilir, bir genel müdür de, bütün çalışanları kendisi seçebilir veya bu yetkisini işin uzmanlarına devreder. Bir patron veya genel müdür çalışanlarının performansını sistemli bir şekilde ister ölçer, isterse ölçmez. Onlara ister eğitim aldırır, isterse aldırmaz. Sorumlu olduğu kurumun geleceği için istediği uygulamaları yapmakta veya yapmamakta özgürdür.

Devlet, özel sektörde hiçbir patronun veya genel müdürün kapısına dayanıp, kanunla zorunlu tuttuğu teknik konular hariç (sertifikasyonlar, iş sağlığı ve güvenliği standartları, vs.) “neden bu kişiyi işe aldın?”, “neden ona eğitim vermedin?”, “neden onun performansını ölçtün?”, “neden bu çalışan memnun değil?” diye sorgulamalar yapamaz, herhangi bir yaptırım uygulayamaz.

Özellikle özel sektörde kurumlar, sürdürülebilirlik hedefiyle, bünyelerine aldıkları çalışanların motivasyonu, üretkenliği, gelişimi ve kuruma bağlılığını arttıracak çeşitli insan kaynakları uygulamaları geliştirirler. Yatırımlar yaparlar. Bu uygulamalar her kurumda birbirinden farklı, esnek ve değişkendir. Sakız gibi yumuşaktır. Nereye çekerseniz, o yöne uzar, genişler.

Yumuşak insan kaynakları yönetiminde ‘doğru’ insan, ‘doğru’ uygulama diye bir yaklaşım yoktur, kuruma ‘uygun’ insan ve ‘uygun’ uygulama vardır. Yumuşak disiplinde “en iyi uygulamalar” başlığı altında kurumlar, sektörler birbirlerini inceler, ilham alırlar.

Yumuşak insan kaynakları yönetimi iş süreçleri arasında, İK planlama, seçme yerleştirme, oryantasyon/işe alıştırma, performans değerlendirme, eğitim, kariyer, yetenek yönetimi, işveren markası, İK bilgi yönetimi ve kısmi olarak ücret yönetimi yer alır.

Yumuşak insan kaynakları iş süreçlerinde çalışan profesyonellerin iyi dinleyici, kendisini sürekli çok yönlü geliştiren, gözlemci, analizci, ketum, esnek, sonuç odaklı, iyi iletişimci, birleştirici müzakereci olmaları gerekir.

Helis/Sarmal Organizasyon

Ekran Resmi 2020-01-02 22.19.02

2019 sonbaharında dünyanın en itibarlı yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey’nin Insight portalında çok ilgimi çeken bir yazı yayınlandı: Helis/Sarmal organizasyon.  

Yazının bende merak uyandırmasının ana nedeni işin %50’sinin insan yönetimiyle ilgili olmasıydı.

Bildiğimiz klasik hiyerarşik matris organizasyon yapısından farklı olarak 21. yüzyıl standartlarına hitap eden bir yaklaşımı var helis/sarmal organizasyonun.

Artık işler çok hızlı, rekabet çok güçlü. Kararların hızlı alınması, değişime adaptasyonun derhal gerçekleşmesi gerekiyor. Bu korkunç teknoloji, bilgi, uygulama yarışına insanın da aynı çeviklikle uyum sağlaması zorunluluğu var. Ve görülüyor ki, hiyerarşik matris organizasyon yapısı bu çılgın dünya için artık çok yetersiz.

İşte bu aşamada imdada helis/sarmal organizasyon yetişiyor.

Son on yıldır şirket yönetimlerini her boyutuyla kasıp kavuran çeviklik/agile kavramını merkeze alıyor helis/sarmal yapı.

Çevik organizasyonlardaki ana disiplinler olan;

  • şeffaf bilgi paylaşımı,
  • hızlı tekrar ve deneyimleme,
  • sürekli öğrenme,
  • esnek kaynak dağıtımı,
  • açık ve sanal çevre kullanımı,
  • esnek roller,
  • ileri sistem, araç ve teknoloji kullanımı,
  • küçük ve yetkilendirilmiş ekipler (çok önemli)

helis/sarmal organizasyona geçebilmek için de gerekli altyapıyı oluşturuyor.

Helis organizasyon hiyerarşik yapılarda alıştığımız tek tepe yöneticiden farklı olarak iki liderli yönetim yaklaşımına sahip:

  1. Yetenek Lideri
  2. Değer Yaratma Lideri

Yetenek lideri, şirketteki bütün çalışanların uzun vadeli kariyer yollarının yapılandırılmasından, işe alım ve işten çıkartmalardan, yetkinlik takibi ve gelişiminden, değer yaratma liderinden gelecek veriler doğrultusunda performans değerlendirmeden sorumluyken, değer yaratma lideri, şirketin faaliyet alanındaki iş önceliklerinin belirlenmesinden, günlük iş takibinden ve şirketin amaçlarının gerçekleştirilmesinden sorumlu.

Esin kaynağı 1950’lerde keşfedilen DNA yapısı olan bu iki liderli yönetim şeklinde liderler eşit güce sahip. Her iki lider de birbirlerinin işlerini yakından takip ediyor ve bütün stratejik kararları birlikte alıyorlar. Hangi işin yapılacağına değer yaratma yöneticisi karar verirken, o işi kimlerin yapabileceğinin kararını insan lideri konumundaki yetenek yöneticisi veriyor.

Her iki lider de sadece kendi uzmanlık alanlarına odaklanma imkanı buldukları için bu odaklanma işlerin çevik yürümesini, insanların da daha etkili yönetilmesini sağlıyor.

İki liderin uzmanlık alanlarının çok farklı olması klasik organizasyonlarda sıklıkla yaşanan güç savaşlarını gereksiz kılıyor. Tam tersi iki liderin iyi dirsek teması içinde çok önemli sorulara hızla cevaplar bulması ve kararlar vermesi gerekiyor; hangi projelere, neden, kimlerle, nasıl bir maliyet, zaman ve aksiyon planı ile gireceğiz?  

Klasik organizasyonlarda yöneticilere sorduğumuzda zihinsel ve zamansal olarak en fazla enerjiyi çalışanlarına harcadıklarını söylerler. Çalışanların motivasyonsuzluğu, dertleri, performans düşüklükleri ile ilgilenmek sıklıkla işin önüne geçer. Biz İK uzmanları ise yöneticilere çalışanlarını geliştirmiyor diye kızarız (ben kızıyorum!) İşte helis/sarmal organizasyon bu çıkmaza sanki bir çözüm gibi.

Çalışan bir omzunda değer yaratma yöneticisinin, diğer omzunda yetenek yöneticisinin eli, daha mutlu olabilir mi ki?  Ne dersiniz?

 

 

İnsan Kaynakları Uzmanı Olacak Kadar Ketum Musun?

discreet

Örnek bir insan kaynakları uzmanı hayal edelim. Sizce bu uzman hangi davranışsal yetkinliklere sahip olmalı?

İletişim? Ekip çalışması? Takipçilik? Sonuç odaklılık? Azim?

Hepsi olabilir.

Ancak bana sorarsanız en önemli hangi yetkinlik diye, size tereddütsüz “ketum olmak” derim.

Biz insan kaynakları uzmanları işimiz gereği bulunduğumuz kurumdaki bütün bölümlerle, bütün çalışanlarla çok yoğun etkileşim içinde oluruz. Üstelik bu etkileşim sadece iş bazlı da değildir. Özel hayata dair paylaşımlar kimi zaman iş meselelerinin önüne geçer.

Empati kurmak, yani karşısındaki çalışanı aktif şekilde dinleyerek onu anlamak bizlerin ana görevleri arasındadır. Bu çerçevede “Duyduğum bende kalır” öz disiplinimiz olmalıdır.

Şirketlerin maalesef vazgeçilmezi konumundaki dedikodu ağına dahil olmak bir İK uzmanının mesleki olarak yapabileceği en büyük hatadır. Dedikodu yapan bir İK uzmanı şirket çalışanları gözünde çok kısa sürede başta güvenilirliğini, ardından saygınlığını yitirir.

İK ekibi kapalı kapılar ardında tabii ki çalışanlar hakkında birbiriyle bol bol paylaşıma girer. Çünkü mesleğimizin odağı insandır. Kimin ne yaptığı, nasıl çalıştığı, problemleri, başarıları her zaman konuşulmalı, incelenmeli, takip edilmelidir. Kritik nokta bu paylaşımların bölüm içinde kalmasıdır.

Bu arada dedikodu demişken Eleanor Roosevelt’in şu sözü konuyu çok iyi özetler;

Büyük beyinler fikirleri, orta halliler olayları, küçük beyinler insanları konuşur

Mesleğimiz gereği insanı konuşalım, başta gayelerle değil.

İşe Alıştırma Sürecinin Önemi

What-is-Onboarding

 

Zahmetli bir iş görüşmesi etabının sonunda teklif verdiğimiz aday işi kabul edince insan kaynakları olarak büyük mutluluk duyarız. Yeni iş arkadaşımız için oryantasyon programını hazırlar, ardından da programı gerçekleştiririz. Ancak oryantasyonun tamamlanması yeni iş arkadaşımıza yönelik sorumluluğumuzun bittiği anlamına gelmez. Gerçek sınav asıl sonrasında başlar; işe alıştırma süreci.

İngilizce ‘onboarding’ olarak ifade edilen işe alıştırma süreci, yeni çalışanın işini yaparak öğrendiği, iş arkadaşlarıyla olan bağlantılarını kavradığı, diğer bölümlerle, müşterilerle, tedarikçilerle ilişkileri içselleştirdiği zaman dilimidir. İşe alıştırma süreci en az üç ay, en fazla bir yıl sürer. Yeni çalışanın şirketine bağlandığı ve katma değer üretmeye başladığı süreçtir.

İş alıştırma sürecinde insan kaynakları bölümünün özellikle dört konu üzerine odaklanması ve bu dört konunun yeni başlayanda yerleştiğinden emin olması gerekir;

  1. Uyum sağlama; yeni çalışanın şirketin vizyon, misyon ve politikalarını anladığından emin olmak.
  2. İş üzerine aydınlatma; yeni çalışanın yetki, sorumluluk, görev tanımı ve işinin başarı ölçütlerini öğrenmesi ve uygulamaya başlaması.
  3. Kültür; yeni çalışanın şirketin değerlerini, normlarını içselleştirerek davranışlarına yansıtması.
  4. İlişkiler; yeni çalışanın gerek ekip içi, gerekse diğer bölüm çalışanları ile etkileşiminin bilinçli yapılandırılması, kendisini en kısa sürede ekibin bir parçası olarak hissetmesinin sağlanması.

Yeni çalışanın işe alıştırma sürecinde yalnız başına bırakılmaması en önemli konulardan biridir. Yanına bir arkadaş/body atamak etkili bir yöntem olarak kullanılabilir.

Diğer taraftan insan kaynakları bölümünün de düzenli aralıklarla yeni çalışanla bir araya gelerek iş hayatının nasıl gittiğini, sıkıntılarını, beklentilerini dinliyor olması çok önemlidir. Bu sayede erkenden tespit edilebilecek bir olumsuzluk hızla giderilerek yeni çalışanının elde tutulması sağlanabilir.

İnsan kaynakları bölümünün en önemli ödevlerinden biri, işe alıştırma sürecinin önemi hakkında bütün yöneticileri ve çalışanları bilgilendirmesidir. Gündelik iş yürütümünde yeni çalışanla ilgilenecek olan bu kişilerdir.

İşe alıştırma sürecinin programlanarak, yazılı bir şekilde takip edilmesi gerektiğine eklemeyi unutmayalım. Bu çerçevede hem yeni başlayandan, hem de onunla çalışmakta olan yönetici ve ekip arkadaşlarından anket metodolojisi kullanılarak da geribildirimler de alınabilir.

İnsan kaynakları bölümünün en önemli başarı göstergesi olan “çalışanları elde tutma oranı”, işe alıştırma sürecinde özellikle ön plana çıkar. Yeni işe başlayan bir insanın ilk altı ay içinde şirketten ayrılıyor olmasının ana sorgulaması insan kaynakları bölümü üzerinden yapılır. İyi takip edilmeyen, ilgi ve destek görmeyen yeni çalışanların şirkete bağlanmak için çabası fazla olmaz.

Boston Consulting’in ABD’de yaptığı bir araştırmaya göre işe alıştırma süreci çalışanların üzerinde en çok etkisi olan iki süreçten biri. (Diğeri işe alım süreci). Bir diğer araştırmaya göre ise işe alıştırma süreci iyi geçen çalışanların ilk üç yıl işte kalma oranı %69. İşten istifa edenlerin %30’u ise ilk iki ay içinde ayrılıyor.

Araştırma oranlarının da gösterdiği gibi insan kaynakları bölümlerinin üstüne ciddiyetle eğilmesi gereken bir süreç işe alıştırma. Görülüyor ki, en iyileri işe alıyor olmak yetmiyor, onlarla çok yakından da ilgilenmemiz gerekiyor.

3. TAYSAD Yetenek Yönetimi Konferansı

3. TAYSAD Yetenek Yönetimi Konferansı 10 Ekim 2019 Perşembe günü gerçekleştirildi.

Üç yıldır büyük beğeniyle katıldığım konferansın ilk yılında Yetenek Yönetimi Paneli’nin moderatörü olarak görev almıştım. Ford Otosan, Assan Hanil, BASF, Maxion Wheels İK müdürlerinin katıldığı panelde şirket uygulamalarını etraflıca konuşmuştuk.

2019 yılı organizasyonunda konuşmacı olarak yer almak benim için ayrı bir heyecan ve onur oldu. TAYSAD ekibinden Sevgi Özçelik ile konuşma konumu titizlikle belirledik; Yetenek Gelişim Metodları. Ana konuya bir de parantez açtık, ‘Bütçesi dar olan şirketler yetenek yönetemeyecek mi?’

Bana ayrılan otuz dakikada katılımcılar ile 23 yetenek bulma/geliştirme metodu paylaştım. Listeyi Kaynağım İnsan’da da paylaşmayı bir ödev biliyorum:

1. Bireysel farkındalık analiz formları
2. Kariyer haritaları
3. Kariyer danışmanlığı
4. Çok yönlü performans, potansiyel ölçüm ve geri bildirimleri
5. Rotasyon
6. Proje atamaları
7.Çapraz proje atamaları
8. Zorlu görevlendirme
9. Geçici görevlendirme
10. Gölgeleme
11. İç eğitmen olmak (birebir veya sınıf eğitim)
12. Body/iş ortağı atama (birebir eğitim, işe alıştırma ortağı, vs.)
13. Üst yönetim toplantılarına katılım
14. Esnek çalışma
15. İşten çıkanlara açık kapı politikası
16. İnovasyon – beyin fırtınası toplantıları (Lider yönetiminde)
17. Kendi kendine öğrenmek disiplini
18. Yazı, makale üretmek
19. Yuvarlak masa toplantıları
20. Kıyaslama – Benchmarking
21. Öneri sistemleri
22. Sosyal sorumluluk içeren proje görevlendirmeleri

23. Potansiyel analiz – düzenli vaka çalışmaları (yönetici – çalışan)

Eğer bana bu 23 metodu nasıl kullanacağız? diye sorarsanız, onu ayrıca görüşmemiz gerekir derim.

TAYSAD’ın yetenek odaklı İK organizasyonunun fikir sahibi Perihan İnci’den TEV – Türkiye Eğitim Vakfı’na adımıza yapılan bağışın belgesini almak da benim için ayrıca büyük mutluluk oldu.

Teşekkürler TAYSAD ???

İyi Yönetici Olmak Mı?

Şirketlerin istikrarı ve sürdürülebilirliği için yöneticiler kilit noktadalar.

Çünkü onlar, şirketlerde iyi insanların varolmasında da, yok olmasında da büyük oranda ana nedenler. Dolayısıyla bütün dünyada iş alemi şu soruları ısrarla soruyor ve cevaplar arıyor:

“İyi yönetici kimdir ve iyi yönetici nasıl olunur?”

Bu kritik soruların cevaplarını Google da çok merak ediyor ve bütün şirketlere ilham verebilecek Oksijen Projesini başlatıyor. Amaç, şirket içinde “iyi yönetici” olarak tanımlanan insanların neden iyi kabul edildiklerini tanımlayabilmek.

Araştırmanın sonucunda 10 yetkinlik çıkıyor.

  1. İyi koç ve mentorlar; potansiyeli performansa dönüştürüyorlar.
  2. Mikro yönetim uygulamıyorlar, ekiplerine güç devrediyorlar
  3. Üretkenler ve sonuçlara odaklılar
  4. İyi iletişimciler, dinliyorlar ve bilgi paylaşıyorlar
  5. Kariyer gelişimini destekliyorlar ve performansı tartışıyorlar
  6. Ekip için net vizyon ve stratejileri var
  7. Ekibe tavsiyeler verecek seviyede anahtar teknik yetkinliklere sahipler.
  8. Kurumda herkesle işbirliği halindeler.
  9. Güçlü birer karar vericiler.
  10. Kapsayıcı iş ortamı yaratıyorlar, ekip üyelerini karar mekanizmasına katıyorlar, onların başarı ve iyi olmalarıyla ilgileniyorlar.

Maddeler yoruma, tartışmaya açık. Bu on maddeyi okuyanlar arasında “bizim memlekette yok böyle insanlar” diyen de var, “böyle insan zaten ülkede durmaz” diyen de.

Ben bu kadar olumsuz değilim çünkü yukarıdaki davranışları sergileyen pek çok yönetici ile çalıştım, çalışmaya devam ediyorum. Ama günün sonunda ister yönetici, ister potansiyel yönetici adayı, herkes aynaya “ben ne yapıyorum, ben olsam ne yapardım?” diye bakmalı.

Size tavsiyem eğer bir yöneticiyseniz kendinize yukarıdaki maddeler üzerinden 1 ile 10 arasında puan verin. Eğer süreci daha etkili kılmak istiyorsanız, ekibinizden de sizi puanlamalarını isteyin. Kanımca böyle bir geri bildirim, bir yönetici için dünyanın en kıymetli kişisel gelişim aracıdır.

 

Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – III

‘Lider doğulur mu, olunur mu?’ sorusuna cevap olarak “ikisi birden” dedikten sonra, yazımın ilk ve ikinci bölümünde konuya yaklaşımımı paylaşmaya başladım.

Liderleri diğer insanlardan farklılaştıran iki ana yetkinliği vardır:

  • Motivasyon; doğuştandır. 
  • Problem çözmek; öğrenilir.

Problem çözen liderlerin ise bu süreçte beş ana unsurda ustalaştığını görüyoruz:

  1. Düşünmek (yazımın ikinci bölümünde inceledim)
  2. İletişim – etkileşim
  3. Bilgi ve metot bilgisi kullanmak
  4. Aksiyona geçmek
  5. Sonuca ulaşmak

Yazıma kaldığım yerden devam ediyorum.

2. İletişim – Etkileşim

Liderin, gerek kendisi, gerekse çevresi ile olan iletişim ve etkileşim yetkinliği, hem duygusal zekası, hem de rasyonel beynini en etkili şekilde kullanmasını gerektirir.

Problem çözebilme sürecinde, ⇒iletişim ve ⇒etkileşim için belki de ‘diğer dört unsurdan bir adım öne çıkandır’ diyebiliriz. Çünkü bu başlık altında ekip çalışması, işbirliği, ağ kurmak(networking), müzakere, ikna, beden dili ve daha pek çok alt yetkinlik bulunuyor.

⇒İletişim

İletişim, insanlık tarihinin kendisidir. İnsanlar farklı yollar kullanarak birbiri ile iletişime geçebildiği andan itibaren bir araya geldi, gruplar, topluluklar, şehirler, devletler, medeniyetler kurdu. Çin, iletişim yöntemlerini en iyi kullanan medeniyet olduğu için bin yıllarca öncesinden bugüne varlığını sürdürebiliyor.

İnsanın iletişim sürecinde kullandığı altı yöntem var;

a. Konuşmak; en kolay ve en tehlikeli iletişim yöntemidir. Tehlikeli deyince belki şaşırdınız. Açıklayayım:  En iyi liderler az konuşurlar. Onların neden az konuşmayı tercih ettkilerini hiç düşündünüz mü? Çünkü bir insan konuşurken düşünür (lütfen yazımın düşünme bölümünü okuyunuz) . Rasyonel şekilde düşündükçe, analiz ettiği konu hakkında duyguları önlenemez şekilde dalgalanır. Bu dalgalanma, dinleme durumdaki taraflara istikrarsızlık olarak gider. Diğer taraftan, insanın ne konuştuğu değil, karşısındaki kişilerin ne anladığıdır önemli olan ve sıklıkla anlatılmak istenen ile anlaşılan çok farklıdır. Kısacası, konuşmak çok risklidir. İyi liderler, lüzumsuz risklere girmezler. Konuşmazlar. Konuşacakları zaman da riski aza indirgemek adına hitabet sanatını yani retorik tekniklerini özenle kullanırlar.

b. Dinlemek; en iyi liderlerin üstad oldukları yöntemdir. Empati, sadece ve sadece karşımızdaki kişiyi dinlediğimizde kurulur. Dolayısıyla, analitik dinleme yapabilen liderler, karşısındaki kişinin beynine girerek, o kafanın içinde ne var, ne yok çok rahat analiz edebilirler.

c. Yazmak; çok ortak bir özellik olarak iyi liderin yazma yetkinliğinin çok güçlü olduğunu görüyoruz. Sözler uçucu, yazı kalıcıdır. Yazmak, düşünme mekanizmasını harekete geçirir. Dolayısıyla tarihe malolmuş Atatürk, Churchill, Gandhi, Mandela gibi liderlerin neden sürekli yazdıklarına şaşırmamak gerekir. Çünkü onların şiddetle düşünmeye ihtiyacı vardı. Kitap, günlük, mektup yazmak, not tutmak en iyi lider konumuna çıkmış insanların ortak tutum seti içinde yer almaktadır. Arşiv yazmak ve korumak, yukarıda değindiğim gibi Çin medeniyetinin bugünlere kadar gelebilmesindeki en önemli unsur olarak kabul edilmektedir. Yazmak, sürdürülebilirliktir.

d. Okumak; Kitap, kaynak okumak çalışkanlıktır, disiplindir. Kendini tanımanın en akıllı yolu kitap okumaktır. Okuduğunuz her cümlede kendinize bir adım daha yaklaşır, hayat tercihlerinizi, stratejilerinizi, hedef ve hayallerinizi şekillendiririz. İşinin ehli olan insanların beyinlerine entegre oluruz. Çok yönlü bilgiyi sentezler, kendinize yeni ufuklar açarız.

e. Soru sormak; dinlemenin önemini yukarıda vurgulamıştım. Liderler için soru sormak yöntemi, konuşmak ve dinlemenin bağlayıcısıdır. En iyi liderler, neyi dinleyeceklerini dikkatle seçen insanlardır. Çünkü zaman kıymetlidir. Bu nedenle onlar soru sorarak dinlemek istedikleri konuya kanal açarlar. Dinleme süreçlerini yeni sorularla derinleştirirler. Soru sormak, empati kurabilmenin en önemli aracıdır. Türk iş dünyasında soru sorarak iletişim kurma yöntemini en etkin kullanan liderlerden biri merhum Vehbi Koç’tur.

f. Beden dili; iletişimde elbette ağızdan çıkan kelimeler çok önemlidir. Fakat onlardan çok daha önemli olan beden dilimizdir. Beden dili, jest ve mimiklerimiz yanında, zihinsel frekansımızı da kapsar. Odaklanma frekansı olan gama frekansını etkin kullanabilen insanların müzakere ve ikna süreçlerinde çok başarılı olduklarını görüyoruz.  Beden dilinin, karşılıklı iletişim süresindeki ağırlığı %70’dir ve bu nedenle iyi liderin sadece fotoğraflarında sergiledikleri beden dillerinden bile pek çok mesajı kitlelerine rahatlıkla iletebildiklerini görüyoruz.

⇒ Etkileşim

En güçlü liderler, tek başlarına bir hiç olduklarını bilirler. Bu nedenle ekip çalışması , ağ gücü (networking) ve işbirliğine yürekten inanırlar. Zaten ortak aklı yaratmak ve kullanmak onların gerçek ustalığıdır.  Bu ustalığı sergileyebilmek çok ciddi boyutlarda duygusal zeka ve rasyonel beyin gerektirir. En güçlü, özgüveni tam liderler etraflarına en az kendileri kadar güçlü insanları özenle seçerler.

Problem çözme sürecinde, liderin insanlarla etkileşimde en önemli vurgum ego yönetimi üzerine olacak. Meslek hayatım boyunca pek çok yönetici ve lider ile çalıştım. Bu insanlar arasında en saygı duyduklarım, başkalarıyla olan etkileşimlerinde egolarını doğru yönetebilenlerdir. Onlar yürekleri ile elinizi sıkıp, akılları ile gözlerinizin içine tebessüm ederek bakarlar. Samimidirler. Kendilerini ön plana çıkarmak gibi bir kaygıları yoktur. Konuşmak yerine soru sormayı tercih ederler. Merakla dinlerler, empati kurarlar. Amaçları sizi tanımaktır. Onlar birer beyin avcısıdır ve bundan büyük keyif duyarlar. Çünkü onlar için karşılarına çıkan her insan potansiyel bir fırsattır.

Son derece kötü bir insan yöneticisi olarak ün yapmış olan merhum Steve Jobs birlikte çalıştığı insanlara yaklaşımını şöyle özetler;

A klas insan A klas insanla, B klas insan, C klas insanla çalışır. Ben en iyilerle onlara ne yapmalarını söylemek için değil, bana ne yapmam gerektiğini söylesinler diye çalışıyorum

Yüksek egosu ile bilinen Steve Jobs’a “Nasıl başardınız?” diye sorduklarında ise cevabı kısadır; “Yardım istedim“.

En başarılı liderler, herşeyden önce egolarını en rasyonel şekilde fırsata dönüştürebilenlerdir.

Çok benzer bir performansı Fiba Holding’in sahibi Hüsnü Özyeğin’de de görebiliyoruz. Birkaç yıl önce katıldığım bir organizasyonda dinleme şansına eriştiğim Hüsnü Özyeğin’e “Nasıl başardınız, bir cümle ile anlatır mısınız?” diye soran yöneticiye cevabı “Bir cümle değil, tek kelime” demişti, “Networking (ağ kurmak)” . Bu alçakgönüllü tek kelimenin altında şimdi ‘Bir Dünya Kurmak” isimli kitabı var, okumanızı tavsiye ederim.

İş hayatının sadece sayılar ve paradan ibaret olmadığını, ekiplerindeki ve işbirliği içinde oldukları insanların, hem rasyonel, hem duygusal zekalarını birbiriyle uyumlu yönetilebilen liderlerin sürdürülebilir başarıya ulaştıklarını anlatan bir diğer önemli iş kitabı Simon Sinek’in ‘Patron Değil, Lider Ol‘udur.

Ekiplere iş yaptırmak, problem çözdürmek üzerine okumanızı tavsiye edeceğim bir diğer kitap Larry Bossidy ve Ram Charan’ın “Execution”ı olacak. GE’nin efsane CEO’su Jack Welch’in oldukça katı liderlik kodlarını anlatan bu eser bir dönem bütün yöneticilerin başvurduğu referans kitaptı. “Toplam vaktimin %70’ini insanlar alıyor” diyen Jack Welch’in yarattığı 9’lu yetenek ızgarası, şirket akademisi gibi uygulamalar halen insan kaynakları yönetiminin en önemli yapı taşları arasında yer alıyor.

Liderin üstlenmek zorunda olduğu ekip çalışması dinamiklerini çok kapsamlı inceleyebileceğimiz önemli bir kaynak, Acar Baltaş’ın “Ekip Çalışması ve Liderlik” kitabıdır. Sadece bu eser değil, Acar Baltaş’ın bütün kitaplarının başta İK’cılar olmak üzere, iş hayatındaki herkesin kütüphanesinde olması gerektiğini düşünenlerdenim.

Son olarak, kitap ayrımı yapmaksızın, bütün zamanların bana göre en muhteşem yönetim, strateji, gelişim, değişim yazarı Peter Drucker‘ın bütün kitaplarını iş hayatında etkin iletişim, etkileşim içine girerek problem çözebilen insan ve lider haline dönüşebilmek adına okumanızı tavsiye ederim. Onun şu sözleri ile iletişim – etkileşim bölümünü bitirmek en uygun olacaktır:

“İletişimde en önemli şey, söylenilmeyeni duymaktır”

3. Bilgi ve metot bilgisi kullanmak

(devamı gelecek yazıda)

Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – II

Lider doğulur mu, olunur mu? sorusuna cevap vermek üzere başladığım yazımın ilk bölümünde, “hem doğulur, hem de olunur” diye yaklaşımımı tanımladım ve iki ana davranışsal yetkinliğe yüksek seviyede sahip insanların başarılı liderlere dönüştüklerini belirttim.

  • Lider Doğmak: 1. Yetkinlik, Motivasyon, iş yapma, başarma isteğidir. Bu isteklilik hali, lider tarafından cesaretle ve azimle özgün şekilde, sürekli sergilenir.

Motivasyon duygularla doğrudan bağlantılıdır. Korku, kaygı, endişe gibi amigdala kaynaklı olumsuz duygularını, enerjilerini frenleyerek olumluya dönüştürebilen liderler, liderlik yolunda ikinci yetkinliğe eş zamanlı adım atarlar: problem çözmek.

  • Lider Olmak: 2. Yetkinlik, Problem Çözmek – rasyonel beynimiz (prefrontal korteks) kaynaklı iletişim, analitik düşünme, plan yapma, bilgi ve metot kullanma, aksiyona geçme, sonuca ulaşmamız.

Yüksek motivasyonlu bir insanın karşısına çıkan problemi çözebilmesi için 5 unsura ihtiyacı vardır ve bu unsurlar sarmal bir yapıya sahiptir. Yani bir problemin çözümü, başka bir problemin de başlangıcı olacaktır.

  1. Sürekli düşünmek 
  2. İletişim – etkileşim
  3. Bilgi ve metod bilgisi kullanmak 
  4. Aksiyona geçmek
  5. Sonuca ulaşmak

Problem çözmek ve bu yetkinliğin neden ana yetkinlik olduğunu anlamak istiyorsak köke inmemiz gerekir. O zaman size çok kritik bir soru sorucağım: Problem nedir?

Cevabı arıyorsanız size tavsiyem en yakındaki aynaya gidin ve aynadaki yansımanıza bakın. İşte size ayaklı cevap, karşınızda duruyor. Problem, insandır. İnsanlar düşünebildiği için problemler var. İnsanlar, düşünen beyinleri(prefrontal korteks) ile kurgular, tasarımlar, icatlar yaptıkları, sonra da kendi kurgu, tasarım, icatları içinde çarpıştıkları, kayboldukları, dağıldıkları, bozuldukları, yanıldıkları, çıldırdıkları ve bunu bıkmadan usanmadan yüz binlerce yıldır yaptıkları için problemler var.

1. Sürekli düşünmek 

İnsan ve problem çözmek ikilisinin büyülü ön faaliyetidir düşünmek. Dolayısıyla liderin problem çözme yetkinliğinden bahsedeceksek önce liderin düşünebilme alt yetkinliğinin ne olduğunu incelememiz, nasıl çalıştığını bilmemiz gerekir. 

İnsanın düşünme yetkinliği üzerine 2002 yılında iktisata davranışsal yaklaşımı ile Nobel ödüllü kazanan Daniel Kahneman’ın ‘Hızlı Ve Yavaş Düşünmek’ kitabını okumanızı şiddetle tavsiye ederim.

Daniel Kahneman, herhangi bir problem karşısında düşüncelelerimizin nasıl şekillendiğini bilimsel olarak anlattığı kitabında Sistem 1 ve Sistem 2’den bahseder. Sistem 1, hızlı, içgüdüsel(sezgisel), otomatik çalışır (motor beyin). Sistem 2 ise yavaş, analitik, sorgulayan ve tembel olandır. Bizler gündelik hayatlarımızda %80-90 oranında Sistem 1, yani davranışsal alışkanlıklarımızla, düşünmeden yaşarız. Örneğin sabah uyandığımızda gözlerimizi açmak bir alışkanlıktır, otomatiktir. ‘Gözlerimi açsam mı, açmasam mı?’ diye düşünmeyiz.

İş hayatımızda problem çözmek için devreye girmesi gereken ise Sistem 2’dir. Maalesef gündelik ve iş hayatımızda Sistem 2 zorunlu olmadıkça devreye girmez çünkü tembeldir. Bir durumu analitik şekilde analiz etmek, sorgulamak, yeniden kurgulamak ve sonuca gitmek zahmetlidir. Bu nedenle pek çok insan karşılaştıkları problemleri çözmek yerine, kolay olan ve Sistem 1 üzerinden çalışan ‘bahaneler’ ile yaşamayı tercih eder.

Lider olmak, Sistem 1’e akıllı davranışsal alışkanlıklar tanımlamak ve Sistem 2’yi etkili şekilde kullanabilmeyi gerektirir.

Sistem 2’yi etkili kullanabilmek çalışkanlıktır. Liderin zihinsel çalışkanlık oranı arttıkça çıkartığı sonuçlar da gelişecektir.

Sistem 2, karşımıza çıkan problemler hakkında, düşünme tabanlı analitik analizler yapmak, araştırmak, sorgulamak, karar vermek, plan yapmak gibi diğer alt zihinsel yetkinliklerle çalışır.  Ancak bu yazıda diğer düşünme tabanlı alt yetkinliklere detaylı girmeyeceğim.

Düşünmek hakkında son eklemek istediğim konu, bir insanın düşünme edimine gerçekleştirebilmesi için ya konuşuyor, ya da yazıyor olması gerektiğidir. Düşünme sürecimizin serserice dağınık değil, analitik şekilde düzenli çalışıyor olması için ‘giriş-gelişme-sonuç’ akışını takip edebilmesi gerekir. Bunu da ancak konuşarak veya yazı yazarak sağlayabiliyoruz. Bu nedenle not tutmak, akıl defteri ve günlük yazmak, blog tutmak dünyaca kabul görmüş düşünme yöntemleridir. Aklına, bilgisine, ahlakına güvendiğimiz bir kaç dostumuz ile problemlerimizi konuşmak ise, ortak aklı kullanarak probleme çözüm düşünme prosesinin en önemli tavsiye edilen disiplinidir.( * ) 

2. İletişim – etkileşim

(devamı gelecek yazıda)

.

( * ) Gerçek Kuzeyini Keşfet – Bill George 

Görsel: Problem Sarmalları

Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – 1

Yönetici eğitimlerinde üstüne en çok konuştuğumuz sorulardan birisidir liderlik; lider doğulur mu, olunur mu?

Cevap: İkisi de.

Çok lafı uzatmadan cevabı hemen vereyim istedim. Cevabımın açıklaması ise yazımın takip eden paragraflarında gelecek.

Einstein’in iş hayatımda ana prensip olarak aldığım bir sözü vardır: “Bir şeyi basitçe anlatamıyorsan anlamamışsın demektir“. Bu söz, etrafı kelime kalabalıkları ile doldurmadan ‘azla çoku’ verebilmek sanatıdır.

Ben de bunca okuma, bunca tecrübe sonrasında liderlik için iki ana davranışsal yetkinliği masaya koyuyorum. Bu iki ana yetkinlikten birincisi doğuştan, Allah vergisidir, ikincisiyse birincisinin gerçekleşme seviyesi çerçevesinde sonradan oluşur, güçlenir ve zirveye çıkartır.

  • Lider Doğmak: 1. Yetkinlik, Motivasyon – duygusal beynimiz (limbik sistem) kaynaklı iş yapma isteğimiz.

Eğer bireyin motivasyonu nasıl bir zorlukla karşılaşırsa karşılaşsın düşmüyorsa, her sabah güne yeniden doğmuşcasına coşku ve istekle başlayabiliyorsa, onu hiç bir güç hedeflerinden alıkoyamıyorsa, işte bu gruptaki insanlara biz lider diyoruz. Onlar sorumluluklarının her zaman farkındalar, bahane üretmiyorlar, akıllı risk alıyor ve duygularını kontrol edecek özgün yollarını kendilerine tanımlayabiliyorlar.

Bilimsel olarak motivasyon seviyemizi, duygu merkezimiz limbik sistem belirler. Bazı insanlarda doğuştan motivasyon seviyesinin yüksek olmasına neden olan limbik sistem mekanizmasının nasıl çalıştığını, ana yetkinliklerini, nasıl geliştirilebileceğini merak edenler için sizlere okumanızı önereceğim kitap; Richard Davidson’ın “Beynimizin Duygusal Hayatı”dır.

Diğer taraftan Daniel Goleman’ın Duygusal Zeka adlı baş yapıtında bir insanın duygu yapısı analitik şekilde analiz edilmiştir.

Richard Davidson ve Daniel Goleman ikilisinin birlikte yazdığı ve 2017’de piyasaya çıkan “The Science Of Meditation” kitabında ise, duygusal zekamızı hoşnut tutmamızı, hatta geliştirmemizi sağlayan mediyasyon tekniklerinin içeriğini çok kapsamlı inceleyebilirsiniz.

Sözün özü bilim diyor ki, bazı insanların limbik sistemleri içindeki korku, kaygı, endişe merkezi amigdalayı iyi yönetebilmeleri doğuştan gelen güçlü bir yetkinlik. Bu onların duygusal olarak daha cesaretli ve dirençli tutumlar sergilemesini sağlıyor. Yani en iyi liderlerin motivasyonlarının çok yüksek olmasının birinci ana nedeni, Seth Godin’in “Kilit Adam” kitabında da yazdığı gibi, bu insanların amigdalalarını diğer insanlara kıyasla daha etkili kullanabilmeleri ve içinde bulundukları sistem içindeki bozukluklara cesaretle muhalefet edebilmeleri. Hatta sistemi düzeltemedikleri aşamada mücadeleye girerek, kendi tasarladıkları yeni sistemi tanımlamaları ve uygulamaya alabilmeleri.

  • Lider Olmak: 2. Yetkinlik, Problem Çözmek – rasyonel beynimiz (prefrontal korteks) kaynaklı analitik düşünme, plan yapma, aksiyona geçme, sonuca ulaşmamız.

 

Devamı: Lider Doğulur Mu, Olunur Mu? – II  

 

Sadece Hızlı Koşmak Yetmez

Kendinizi bir 100 metre, kısa mesafe koşucusu olarak düşünün. Önünüzde yılın en önemli şampiyonası var. Yıllardır, her gün deliler gibi çalışıyorsunuz. Atiksiniz, hızlısınız. Bayrak yarışında hele, takımın as koşucusu olarak çok iddialısınız.

Derken o en çok beklediğiniz yarış günü geliyor. Stadyuma gidip günü unutulmaz kılmak için saatler kaldı. Odanızın kapısı açılıyor, antrenörünüz içeri giriyor. Size sinir bozucu bir sakinlik içinde;

“Plan değişti, kısa mesafe değil, uzun mesafe koşacaksın, maratona giriyorsun” diyor.

Ne yaparsınız?

İşte 21. yüzyıl iş hayatının özeti budur.

Hızlı değişimin, şokların, öngörülemeyenlerin zamanı.

Hepimiz meslek hayatlarımızda sevdiğimiz, uzmanlaştığınız bir kaç konuya sahibiz. Bir yazılımcıya satış iskonto oranları, bir pazarlama uzmanına finans piyasaları hiç cazip gelmeyebilir. Ancak artık görüyoruz ki, 21. yüzyılda bir konuda derin uzmanlaşmanın yanında, her profesyonel kendini çok yönlü geliştirmek, farklı konulardan anlamak, yorum yapmak, takip edebilmek zorunda. Peki nasıl?

Sizlere kendinizi geliştirmek için üç önerim olacak;

  1. Şirketinizde farklı 2-3 bölümde rotasyona girmeyi talep edin.
  2. Bir iş en iyi erbabından öğrenilir. Düzenli olarak farklı mesleklerden işini çok iyi yaptığını bildiğiniz arkadaşlarınızla, yöneticilerle işleri hakkında konuşun, sorular sorun.
  3. Farklı mesleklere ait kütüphanenizde en az iki kitap bulundurun, okuyun.

İş hayatı teknolojinin etkisiyle önümüzdeki yıllarda büyük dönüşüm yaşayacak. Bu dönüşüm sürecinde ne kısa, ne uzun mesafe koşmak değil, sanırım artık hepimiz birer triatloncu zihniyetine sahip olmayı öğreneceğiz, öğrenmek zorunda kalacağız. Katma değerli, çok yönlü geliştirdiğimiz önerilerimiz, projelerimiz ile ayakta kalarak, yapay zekanın, robotların hızla kapladığı iş dünyasında özgün alanlarımızı zorlanarak da olsa açacağız.

“İK Liderleri Problem Çözmeli, Bahane Üretmemeli”

8 Aralık 2017 Cuma günü gerçekleşecek Bakü İK Zirvesi 2017’ye konuşmacı olarak davet edildim. Sanırım son bir kaç aydır beni en mutlu eden olaylardan biridir bu davet.

Azerbaycan’ın en büyük İK zirvesinin bu yıl ana konusu ‘İşveren Markası‘. Benden hazırlanmam istenen konu ise oldukça zorlu; toplu işten çıkarma gibi olumsuz kararların işveren markasına etkileri, öncesi ve sonrasında sürecin İK tarafından akıllı yönetimi. İyi hazırlanarak sunacağım içerik ile dinleyicileri memnun etmeyi ve bir gün boyunca Azerbaycan’daki meslekdaşlarımla bol bol sohbet etmeyi hedefliyorum.

Aşağıda Azerbaycan Türkçesi ve altında da Türkiye Türkçesi olarak paylaştığım röportaj Bakü heyecanının başlangıcı diyebiliriz. Metni Azerbaycan Türkçesi ile okumaya çalışmanızı tavsiye ederim. Oldukça rahat anlaşılıyor. 🙂

.

“HR mütəxəssis problemi həll etməli, bəhanə tapmamalıdır” – MÜSAHİBƏ

Müasir müəssisələrin HR-dan gözləntiləri nələrdir? Regionda müəssisələrin HR-a yanaşmaları hansı yöndədir?

Müəssisələrin insan resursları hissəsindən “qatı” və “yumşaq” olaraq ayıracağımız iki gözləntisi var. Qatı gözlənti, şirkətin işçi haqları, ödəniş quruluşu və sosial müdafiə kimi standartları qanunlar ilə müəyyən olunan iş proseslərinin vaxtında, qüsursuz və səhvsiz aparılması istiqamətindədir. Yumşaq gözlənti isə, təşkilat mədəniyyətinə uyğun, doğru insanların işə götürülməsi, işə və şirkətə öyrəşdirilməsi, fəaliyyətinin müşahidə edilməsi, inkişaf etdirilməsi, karyera və bacarıqlarının idarə edilməsi, əldə saxlanılmalarıdır. Şirkətlərdə çalışan insanların təsir və səmərəlilik gücünün təmin edilməsidir.

Türkiyə də daxil olmaqla bölgədə fəaliyyət göstərən şirkətlərin HR qolu qatı və yumşaq gözləntiləri qarşılaya bildiyi halda uğurlu hesab oluna bilər. Ancaq şirkət strukturu kiçildikcə insan resurslarının büdcəsi də məhdudlaşır və rəhbərliyin əsas gözləntisi qatı tərəfin, yəni bordro-özlük biznes proseslərinin düzgün getməsi istiqamətində olur. Yumşaq insan resursları idarəçiliyi təəssüf ki, bəzi hallarda “dəbdəbəli” olaraq da qəbul edilir.

İnsan Resursları liderləri iş dünyasındakı gözləntilərə cavab verə bilirlərmi? HR-dan nə kimi kritik tədbirlər tələb olunur?

Bu sualınıza daha sistemli cavab vermək üçün iş dünyasını iki hissəyə ayırmaq istəyirəm; Müdirlər, yüksək səviyyəli rəhbərlər və işçilər.

Birinci gözlənti qrupu müdir və yüksək səviyyəli rəhbərlərdən ibarətdir. Mən iş dünyasında, xüsusilə də müdir və üst səviyyə idarəçilərin insan resursları idarəçiliyinin əhəmiyyətindən xəbərdar olduqlarını düşünürəm. Əhəmiyyətinin fərqindədirlər, amma insan resursları idarəçiliyinin layiq olduğu fürsəti və əməyi verməkdə bir qədər paxıldırlar. Onların prioritetləri əsasən gündəlik biznes əməliyyatları olur. Halbuki, insan resursları idarəçiliyi qısa, uzun, orta müddətli səhihliklə düşünülməsi, modelleşdirilməsi lazım olan bir strateji qərarlar toplusundan ibarətdir. İnsan resursları liderləri strteji əhəmiyyətli məsələlərdə qərarları təkbaşına almırlar. Buna görə də, müdir və ya üst səviyyə idarəçilərin insan resursları liderləri ilə birlikdə ciddi iş vaxtı sərf etməsi mütləqdir. Biz bu məqamda axsayırıq.

İkinci qrup isə işçilərdir. Xüsusilə gənc işçilər insan resursları liderlərinə gözləntilərini rahat bir şəkildə çatdıra bilirlər. Gözləntilərin ödənilməsi isə bir az əvvəl qeyd etdiyim müdir və yüksək idarəetmə ilə qurulacaq dialoqun sıxlığı, keyfiyyəti ilə paralel olaraq irəliləyir. Əgər müdir və yüksək idarəetmə insan resursları liderlərinin müzakirə etməyə çalışdığı məsələləri açıq şəkildə qəbul edirsə, bu, mühüm ilk addım hesab olunur. Bunun nəticəsi isə sahib olduğunuz büdcə ilə düz mütənasiblik təşkil etmiş olur. Əgər insan resursları liderləri müdir və üst rəhbərliyi işçilər üçün sərf etdiyimiz xərclərin xərc deyil, investisiya olduğuna inandıra bilərsə, bu, işçilərə də öz müsbət təsirini göstərmiş olar.

HR-dan gözlənilən əsas məsələ öz işinə hakim olması və peşəkarlığıdır. Əslində insan resursları idarəçiliyinin peşə bilgiləri çox asandır, bu bildiklərin tətbiq edilməsi isə bir qədər çətin və zəhmətlidir. Burada ikinci əsas məsələ isə motivasiyadır. Biz şirkətlərdə bir-birindən fərqli olan yüzlərlə, minlərlə insanla maraqlanırıq. Buna görə də mən “iş asandır, insan çətindir”, – deyirəm. Və bir HR mütəxəssisinin ən böyük sınağı bu insan izdihamı qarşısında motivasiyasını qoruyub, bunu yüksək tuta bilməsidir. HR mütəxəssisi hər zaman enerjili və pozitiv olmaq məcburiyyətindədir. Üçüncü əsas məsələ isə problem həll edə bilən olmaqdır. Masamıza gələni qatı və ya yumşaq mənada hər cür problemini həll etməyə hazır olmalıyıq. Bəhanə deyil, həll yolları tapmalıyıq. Yaxşı dinləyici və təmkinli olmaq isə xüsusilə çox əhəmiyyətlidir.

HR liderləri brend dəyərinin formalaşdırılmasına nə kimi töhfə verə bilərlər?

İşəgötürən brendi adı şirkətin daxilində başlayır və ətrafa yayılır. Şirkətin daxili deyərkən, qurum mədəniyyəti və “işçi dəyər postulatı”nı nəzərdə tuturam. HR lideri məhz bu iki önəmli məqamı təqib etməli, qurum mədəniyyətinə və işçi dəyər postulatına sahib çıxmalıdır. O zaman şirkətin xaricinə yayılan işəgötürən brendi adı həqiqətləri əks etdirər. İşəgötürən brendi, sosial mediada paylaşılan iki-üç rəngli vizual, üç-beş gözəl cümlə … yəni içi boş, şişirdilmiş bir şar olmamalıdır. Çünki o şar partlasa, istər işə götürən, istərsə də müəssisənin məhsul/xidmət brendi böyük zərər görər.

Y və Z generasiyası adlandırdığımız, 10 il sonra əməliyyat işçilərinin 50%-dən artığını təşkil edəcək gənc nəslin müəssisələrdən gözləntiləri nələrdir?

Y və Z generasiyasının bizim coğrafiyamızdan, iqtisadi şərtlərimizdən ən böyük gözləntisi iş təminatıdır. İş təminatı bütöv olan bir şirkətdə çalışan Y nəsil gəncinin ikinci gözləntisi açıq ünsiyyətdir. O, özünü, öz fikir və təkliflərini ifadə edə bilmək və hörmət görmək istəyir. Ünsiyyət istiqamətində sosial şəbəkələrin sərbəst istifadə imkanlarını da unutmaq olmaz. Digər bir gözləntiləri isə texnologiya ilə iç-içə işləmək və yaşamaqdır. Səbirsizdirlər, sürətli olmaq istəyirlər. Əmr alan tərəf deyil, qərar mexanizminin tərkib 1hissəsi olmaq istəyirlər. Davamlı olaraq inkişaf gözləntiləri var.

İşə qəbul və əldə saxlamaq baxımından müəssisələrin brend dəyəri nə qədər əhəmiyyətlidir?

Əlbəttə, işəgötürən brendi olan güclü bir şirkət yaxşı təhsilli, işgüzar, motivasiyası yüksək insanların ilk seçimi olur. İşəgötürən brendinin daxildən kənara yayılan bir hərəkət olduğunu demişdim. Əgər işəgötürən brendi “bizə gəl, bizdə davamlı inkişaf edəcəksən, fərqli təcrübələr yaşayacaqsan, çox yaxşı rəhbər və komanda yoldaşların olacaq, böyüyən quruluşumuzda sənə bir çox karyera imkanı yaranacaq, sənə mükafatlar verəcəyik, layihələrdə çalışacaqsan”, – deyirsə, mən özüm də çantamı hazırlayıb o şirkətə gedərəm.

Qloballaşma və sosial medianın genişləndirilməsi işəgötürən brendinə, müəssisələrin fəaliyyətinə hansı təsiri göstərir?

Artıq hamımız dünyanı internet və sosial mediadan izləyirik. Demək olar ki, bütün şirkətlərin sosial şəbəkələrdə, həm məhsul/xidmət, həm də işəgötürən brendi hesabları var. İşəgötürən olaraq şirkətlər sosial şəbəkələr vasitəsilə ən çalışqan, ən keyfiyyətli gənclərlə əlaqə yaratmağa çalışırlar. 2010-cu ildən sonra istedadlı insanla əlaqə yaratmaq məsələsində oyunun qaydaları tamamilə dəyişdi. Artıq bir şirkətin əməkdaşları şirkətləri haqqında internetdə məzmun bölüşürlər. İşə qəbul prosesləri sosial şəbəkələr sayəsində demək olar ki, şəffaflaşdı. Bu şəffaflıq həm işlərimizi artırır, həm də böyük imkanlar yaradır. Özünə güvənən şirkətlər aktiv ünsiyyət vasitəsilə bu dinamik şəraiti öz işləri istiqamətində əlavə dəyərə çevirirlər. Mən sosial medianı “mərd meydanı” adlandırıram. Şirkətinin daxili gücünə, qurum mədəniyyətinə güvənməyənlər ora çıxmasınlar.

HR liderləri müəssisələrinə daha çox dəyər qazandıra bilmək üçün özlərini hansı sahələrdə inkişaf etdirməlidirlər?

Birincisi pul idarəetməsi, ikincisi marketinq menecmentliyi, üçüncüsü informasiya texnologiyalarına hakim olmaq. Təcili olaraq bu üç mövzuda onlarla kitab oxumaq, təhsil və konfranslara qoşulmaq lazımdır. Bu üç məsələ haqqında tam təchizatlı olmadığımız müddətdə yuxarı idarəetmə ilə bir masa arxasında otura bilmərik. Çünki belə olan halda onlarla eyni dildə danışa bilmərik.

Bu ilin dekabr ayının 8-də Azərbaycanda baş tutacaq “HR Summit Baku 2017″də spiker olacaqsınız. Getdikcə genişlənən bu kimi sammitlərin faydaları nələrdir? Çıxışınızda, əsasən, hansı məsələləri müzakirə edəcəksiniz? İştirakçılara bir mesajınız varmı?

Bəli, Azərbaycana Bakıya ilk dəfə gələcəm. Dekabrın 8-də azərbaycanlı həmkarlarımla böyük bir gün keçirmək, onlarla tanış olmaq, bilgi və təcrübələrimizi qarşılıqlı olaraq paylaşmaq məni çox sevindirir və həyəcanlandırır. Məhz buna görə də sammit və zirvə toplantıları mənim üçün çox önəmli və dəyərlidir. İş həyatının gərgin axınında hamımız öz şirkətlərimizə, kiçik dünyamıza qapılıb qalırıq. Belə böyük təşkilatlarla HR mütəxəssisləri bir-biriləri ilə münasibət qurur, tanış olur, söhbət edir, fikir mübadiləsi aparır – bu çox qiymətlidir. Şəxsən mən Bakıdakı günün yekununda neçə nəfərin vizit kartını aldığıma baxacaq. Və təbii ki, gün boyunca bir-birindən dəyərli məruzəçiləri dinləmək çox əhəmiyyətlidir. Onlar bizi bilik və təcrübələri ilə işıqlandırır, gücləndirirlər.

Çıxışımda “işəgötürən brendi” əsas istiqamət olacaq. Şirkətlər bəzən çalışanlara ixtisar kimi mənfi təsir edən həlledici qərarlar almaq məcburiyyətində qalırlar. Mənə verilən müddət ərzində “Bu kimi hallarda biz HR mütəxəssislər işəgötürən brendimizi qorumaq üçün hansı addımlar atmalıyıq?” sualına cavab variantlarını məruzə edəcəm.

İştirakçılara mesajım “Lütfən tanış olaq, danışaq, bölüşək” olacaq. Dekabrın 8-ni maraqla gözləyirəm.

İpek ARAL
“Kaynağım İnsan” şirkəti
HR məsləhətçi
.
RÖPORTAJIN TÜRKÇESİ 

– Günümüz işletmelerin İK’dan beklentileri nelerdir? Bölgemizde işletmelerin İK’ya bakış açısı nedir?

İşletmelerin insan kaynakları bölümünden ‘katı’ ve ‘yumuşak’ olarak ayırabileceğimiz iki beklentisi vardır. Katı beklenti, şirketin çalışan hakları, ücret yapısı, sosyal güvenlik gibi standartları yasalar ile belirlenen iş süreçlerini zamanında, eksiksiz ve hatasız yürütülmesidir.  Yumuşak beklenti ise, kurum kültürüne uygun, doğru insanların işe alınması, işe ve şirkete alıştırılması, performanslarının takip edilmesi, geliştirilmesi, kariyer ve yeteneklerinin yönetilmesi, elde tutulmalarıdır. Şirketlerde çalışan insanlarının etki ve etkinliğinin sağlanmasıdır.

Bölge dahiline Türkiye’yi de katacak olursak, büyük şirketlerde, İK bölümü katı ve yumuşak beklentileri karşılayabildiği oranda başarılı sayılıyor. Ancak şirket yapısı küçüldükçe, insan kaynakları yönetimi bütçeleri daralıyor ve üst yönetimlerin ağırlıklı beklentisi katı tarafın, yani bordro-özlük iş süreçlerinin düzgün yürümesi oluyor. Yumuşak insan kaynakları yönetimi maalesef bazen ‘lüks’ bile sayılabiliyor.

– İnsan Kaynakları liderleri iş dünyasındakı beklentilere karşılık verebiliyor mu? İK’dan hangi kritik yetkinlikler talep ediliyor?

Bu sorunuza daha sistemli cevap vermek için iş dünyasını ikiye ayırmak istiyorum; Patronlar, üst düzey yöneticiler ve çalışanlar.

Birinci beklenti grubu patronlar ve üst düzey yöneticiler. Ben iş dünyasında, özellikle patron ve üst düzey yöneticilerin insan kaynakları yönetiminin öneminin fazlasıyla farkında olduklarını düşünüyorum. Öneminin farkındalar ancak insan kaynakları yönetiminin hak ettiği zamanı ve emeği vermekte biraz cimriler. Onların öncelikleri sıklıkla günlük iş operasyonları oluyor.  Oysa ki, insan kaynakları yönetimi kısa, uzun, orta vadeli titizlikle düşünülmesi, modellenmesi gereken bir stratejik kararlar yığınıdır. İnsan kaynakları liderleri strtejik konularda kararları tek başlarına alamazlar. Dolayısıyla patron veya üst düzey yöneticilerin insan kaynakları liderleri ile birlikte ciddi mesai harcaması gerekir. Biz bu noktada oldukça tıkanıyoruz.

İkinci grup ise çalışanlar. Çalışanlar, özellikle gençler, insan kaynakları liderlerine ne beklediklerini rahatça iletebiliyorlar. Beklentilerin karşılanması ise biraz önce belirttiğim patron ve üst yönetim ile kurulacak diyaloğun sıklığı, kalitesi ile paralel ilerliyor. Eğer patron ve üst yönetim insan kaynakları liderlerinin masaya getirmeye çalıştığı konulara açıklığı, bu önemli ilk adım oluyor. Sonrası ise elinizdeki bütçe ile doğru orantılı. Eğer insan kaynakları liderleri çalışanlar için yaptığımız harcamaların masraf değil, yatırım olduğu konusunda patron ve üst yönetimi ikna edebilirse, bunun olumlu etkilerini çalışanlar da hızla yaşamaya başlıyor.

İK’dan yetkinlik olarak elbette ilk başta işine hakim olması bekleniyor, yani mesleki yetkinlik. Aslında insan kaynakları yönetimi iş bilgisi kolaydır, zor olan bilgiyi sahada uygulamaktır. İkinci yetkinlik ise motivasyon. Biz şirketlerde yüzlerce, binlerce birbirinden farklı insanla ilgileniyoruz. Dolayısıyla ben “iş kolaydır, insan zordur” derim. Ve bir İK’cının en büyük sınavı bu insan kalabalığı karşısında öz motivasyonunu korumak, yüksek tutmaktır. İK’cı her zaman enerjik ve pozitif olmak zorundadır. Üçüncü yetkinliğimiz ise problem çözücü olmak. Masamıza gelen katı veya yumuşak anlamda her türlü problemi çözmeye hazır olmalıyız. Bahane değil, çözüm üretmeliyiz. İyi dinleyici ve ketum olmak ise ayrıca çok önemli.

– İK liderleri marka değerinin oluşumuna hangi noktalarda katkı sağlayabilir?

İşveren markası şirketin içinden başlar ve dışına akar. Şirketin içi derken söylemek istediğim, ‘kurum kültürü’ ve ‘çalışan değer önermesinin’ tanımlanabilmiş olmasıdır. İK lideri işte bu ikisinin peşinde olmalı, kurum kültürü ve çalışan değer önermesine sahip çıkmalıdır. O zaman şirketin dışına yayılan işveren markası gerçekleri yansıtır. İşveren markası, sosyal medyada paylaşılan iki üç renkli görsel, üç beş güzel cümle … yani içi boş, şişirilmiş bir balon olmamalıdır. Çünkü o balon patlarsa gerek işverene, gerekse işletmenin ürün/hizmet markasına büyük zarar veriyor.

–  Y ve Z generasyonu dediğimiz 10 sene sonra işletme çalışanlarının 50%den fazlasını oluşturacak genç neslin işletmelerden beklentileri nelerdir?

Y ve Z generasyonunun bizim coğrafyamızda, ekonomik koşullarımızda en büyük beklentisi iş güvencesidir. İş güvencesi tam bir şirkette çalışan Y kuşağı gencinin ikinci beklentisi açık iletişim oluyor. Kendisini, düşünce ve önerilerini ifade edebilmek ve saygı görmek istiyor. İletişim konusunda sosyal ağların özgürce kullanımı isteği de unutulmamalı. Bir diğer beklentileri ise teknoloji ile iç içe çalışmak ve yaşamak. Sabırsızlar, hızlı olmak istiyorlar. Emir alan değil, karar mekanizmasının parçası olmak istiyorlar. Sürekli gelişme beklentileri var.

– İşe alım ve elde tutma açısından işletmelerin marka değeri ne kadar önemlidir?

Elbette işveren markası güçlü bir şirket iyi eğitimli, çalışkan, motivasyonu yüksek insanların ilk tercihi oluyor. İşveren markasının içeriden dışarıya akan bir hareket olduğunu söylemiştim. Eğer işveren markası “bize gel, bizde sürekli gelişeceksin, farklı tecrübeler yaşayacaksın, çok iyi yönetici ve ekip arkadaşların olacak, büyüyen yapımızda sana pek çok kariyer fırsatı çıkacak, sana ödüller vereceğiz, projelerde çalışacaksın” diyorsa, şimdi ben bile çantayı toplar o şirkete giderim.

– Globalleşme ve sosyal medyanın yaygınlığı işveren markasını  işletmelerin performansına nasıl etki ediyor?

Yediden yetmiş yediye, hepimiz artık dünyayı internet ve sosyal medyadan takip ediyoruz. Hemen hemen bütün şirketlerin sosyal ağlarda hem ürün/hizmet, hem de işveren markası hesapları var. İşveren olarak şirketler en çalışkan, en nitelikli gençlere sosyal ağlar üzerinden ulaşmaya çalışıyor. 2010 yılı sonrasında yetenekli insana ulaşma konusunda oyunun kuralları bütünüyle değişti. Artık bir şirketin çalışanları şirketleri hakkında internette içerik paylaşıyorlar. İşe alım süreçleri sosyal ağlar sayesinde neredeyse şeffaflaştı. Bu şeffaflık bizi hem zorluyor, hem de büyük fırsatlar barındırıyor. Kendine güvenen şirketler bu dinamik ortamı iletişimi canlı tutarak ve verici şekilde kullanarak işleri adına katma değere dönüştürüyor.  Ben sosyal medyaya “er meydanı” diyorum. Şirketinin iç gücüne/kurum kültürüne inanmayan, güvenmeyen çıkmasın oraya.

– İK liderlerinin işletmelerine daha fazla değer katabilmeleri için kendilerini hangi alanlarda geliştirmeleri lazım?

Çok güzel bir soru. Teşekkür ederim. Birincisi para yönetimi, ikincisi pazarlama yönetimi, üçüncüsü bilgi teknolojileri yönetimi. Acilen bu üç konuda onlarca kitap devirmemiz, eğitim ve konferanslara katılmamız lazım. Bu üç konu hakkında donanımlı olmadığımız sürece üst yönetim ile masaya oturamıyoruz. Çünkü onların dilinden konuşamamış oluyoruz.

8 Aralıkta Azerbaycan’da gerçekleşecek “HR Summit Baku 2017″de spiker olacaksınız. Giderek yaygınlaşan bu gibi sammitlerin faydaları nelerdir? Konuşmanızda genel olarak hangi konuyu ele alacaksınız? Katılımcılara bir mesajınız varmı?

Evet, ilk defa Azerbaycan Bakü’ye geleceğim. 8 Aralık’ta Azerbaycanlı meslekdaşlarımla bir tam gün geçirecek olmak, onlarla tanışmak, bilgi ve tecrübelerimizi karşılıklı paylaşıyor olmak beni çok mutlu ediyor, heyecanlandırıyor. İşte zaten bu nedenle ben summitleri/zirveleri çok önemli ve değerli buluyorum. İş hayatının hızlı akışında hepimiz kendi şirketlerimize, küçük dünyalarımıza gömülüyoruz. Böylesi büyük organizasyonlarla İK’cılar birbirlerine ulaşıyor, tanışıyor, konuşuyor, paylaşıyor. Bu çok kıymetli. Şahsım adına söyleyeyim, ben Bakü’de gün sonunda kaç kişinin kart vizitine ulaşabildim diye bakacağım. Ve tabii gün boyunca birbirinden yetkin konuşmacıları dinliyor olmak çok önemli. Onlar bizleri bilgi ve tecrübeleri ile aydınlatıyor, güçlendiriyor.

Konuşmam işveren markasının merkezli olacak. Şirketler kimi zaman farklı gerekçelerle çalışanlara olumsuz yansıyabilecek kritik kararlar alabiliyorlar. Örneğin küçülmeye gitmek ve bazı çalışanlarla yolları ayırmak gibi. Ben bana verilen sürede “Böyle zamanları biz İK’cılar işveren markamızı koruyacak şekilde nasıl yürütmeliyiz?” sorusuna cevap alternatifleri masaya koyacağım.

Katılımcılara mesajım “Lütfen tanışalım, konuşalım, paylaşalım” olacak. 8 Aralık’ı merakla bekliyorum.

.

TAYSAD Yetenek Yönetimi Konferansı – 13 Ekim 2017

TAYSAD – Taşıt Araçları Yan Sanayicileri Derneği, 13 Ekim 2017 Cuma günü Yetenek Yönetimi Konferansı’nı organize edecek.

Otomotiv, Türkiye’nin dinamo sektörü olarak gerek iş dünyası, gerek ekonomimizde büyük öneme sahip. Sektörün iki ana sivil toplum kuruluşu bulunuyor: bir yıldır insan kaynakları danışmanı olarak heyecanla destek verdiğim TAYSAD ve OSD – Otomotiv Sanayicileri Derneği. TAYSAD’ın üyesi olan 400’e yakın firmada 160 binden fazla insan istihdam edilmekte.

TAYSAD geçtiğimiz aylarda Yetenek Yönetimi Konferansı organize etme planını benimle paylaştığında “Süper olur” demiştim. Dernek giriştiği hummalı çalışma sonrasında aşağıda sizlerle paylaştığım programı bana ilettti. Konuşmacılar harika (Ufuk Tarhan hariç hepsini ilk dinleyişim olacak), içerik çekiciydi. Bir de üstüne panel moderatörlüğünü üstlenmem teklif edildiğinde, tabir yerinde ise ‘kanat takarak‘ kabul ettim.

Birbirinden tecrübeli ve bilgili panelistlerimiz ile dinleyicilere dolu dolu 75 dakika yaşatabilmek üzere dersimizi iyi çalıştık. Diliyorum sizlerle konferansta karşılaşır, günün gündemini yüzyüze de tartışabiliriz.

13 Ekim’de görüşmek dileğimle. 🙂

 

ÖNEMLİ NOT: Konferans bütün sektörlerden katılımcılara açıktır. Katılıma dair bilgi almak ve online kayıt işlemleri için buraya tıklayabilirsiniz.


Potansiyeli Yönetmek

Potansiyel, ortaya çıkmamış gizil güçtür.

Dikkatinizi çekerim, ‘gizli’ değil, ‘gizil’.

Gizil, kişide gelişip ortaya çıkmamış olandır. Gizli ise, başkalarına duyurulmak istenmeyen, saklanan, gizlenendir.

Özellikle iş hayatında kimse kendinde var olan değerleri gizlemez. Bilakis, olmayan değerleri varmış gibi göstermeye meyilli insan çoktur.

Yetenek yönetimi, en öz tanımı ile çalışanların performanları üzerinden potansiyellerini öngörme sürecidir. İşimiz gelecek okuması, bir çeşit falcılıktır aslında.

Yetenek yönetimi standartları çerçevesinde şirketlerimizde çalışan performansını öyle veya böyle takip ediyoruz. Ediyoruz, değil mi? Edin. Performansı takip etmeden potansiyeli analiz etmeye yeltenmek çok da akılcı olmaz, kaynak israfından başka sonuç vermez.

Performansın düzenli takip edildiği şirketlerde her çalışanın gelecekte neler yapabileceğine dair sürekli kafa yorulur. Özellikle performansı yüksek çalışanların daha fazla katma değer üretebilmesini sağlamak için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği, bütün üst yönetimlerin istisnasız en önemli gündem maddeleri arasındadır.

İşte biz İK’cıların büyük sınavı böylece başlar: Bir elimde performansı yüksek “Ahmet”, diğer elimde şirketin gelecek planları, işleri var. Ahmet’i kısa, orta, uzun vadede nasıl, hangi metotları kullanarak, ne kadar yatırım yaparak (para, zaman, emek) ve yatırımımın işe yarayıp yaramadığını hangi yolla ölçerek (yatırımın geri dönüşü) ilerleyebilirim? Potansiyel yönetimi budur. Ahmet’in gizil güçlerini, şirketimin ihtiyaç, stratejileri çerçevesinde ortaya çıkarmak ve onları performansa dönüştürmek.

İK olarak potansiyel yönetiminde pek çok metot ve araç kullanıyoruz. Bunlardan başlıcalarını aşağıda sıralıyorum;

Geri Bildirim – Eğitim/Sertifika Programları – Koçluk – Mentorluk – Zorlu Görev Atama – Rotasyon – Çapraz Görevlendirme – Gölgeleme – Proje Atama – Eğitimcilik / Adam Yetiştirme – Vekaleten Atama – Değerlendirme Merkezi Uygulamaları – Kişilik Analizi Testleri – Dış Görevlendirme – Ödüllendirme

Her şirket yukarıda sıraladığım metot ve araçlardan kendi ihtiyaç ve işleyişine uyacak şekilde bir çoğunu kullanabilir. Çalışandan çalışana farklı yollar izleyebilir. Sadece bu metot ve araçları kullanırken dikkat edilmesi gereken en önemli konu gönüllülük esasıdır. Performans yönetmekten farklı olarak potansiyel yönetimine katılım ancak çalışanın gönüllülüğü ile olur. Kimseyi zorla rotasyona sokamazsınız, zorlu görevlendirmeye gönderemezsiniz, kişilik testi uygulayamazsınız.

Sevgili Hakan, dilerim yazdıklarım yapacağın araştırmayı kolaylaştırır. 😀

Pratik Zekamı Seveyim … Mi?

Pratik zeka, ani durumlar karşısında zekamızı kullanarak hızlı çözümler, cevaplar bulabilmemizdir. Özellikle kriz zamanlarında pratik zekası yüksek yönetici ve çalışanlar yıldızlaşır, adeta efsaneler yazarlar.

Bardağın dolu tarafı çok etkileyici. Bir an hepimiz pratik zekamız ile başardıklarımızı düşündük ve kendimizi bir misli daha sevdik.

Ya bardağın boş tarafı? Hiç düşündünüz mü orada neler oluyor?

Orada iş geliştirme, orada bilim üretme, orada inovasyon var. Nasıl mı?

Bilirsiniz, şeytan detaylarda gizlidir. On adımdan oluşan bir işin detaylarına ulaşmak, her adım içindeki alt adımcıkları görmek, anlamak, öğrenmek, uygulamak ciddi emek ve çalışkanlık gerektirir. Japonlara bakın. Onlar dünyada süreç inovasyonu lideri olarak kabul ediliyor. Neden? Sürekli iyileştirme disiplini ile yılmadan detayları kurcaladıkları için. Bu sayede ürettikleri ürün ve hizmetlerde büyük tasarruflar sağlıyor, geliştirmeler yapıyorlar.

Pratik zekasını kullanmaya çok alışmış insanların zaafı işte bu noktada karşımıza çıkıyor. Pratik zekalılar detay dediğimiz ‘şeytanı’ göremeyecek kadar hızlılar. Hatta ben biraz da tembeller diyorum. Pratik zekalılar, zaten metotla yürütmedikleri işlerini son dakikaya bırakarak çözüm kahramanı oldukları krizlerini aslında kendileri yaratıyorlar.

Pratik zekalılar, 10 adımlık bir işi yaparken 3,5,7. adımları atlayarak ve sıklıkla şanslarının yardımı ile sonuca ulaşıyorlar. Ancak “işi iyileştir, geliştir” dediğimizde bilinmeyen, tecrübe edilmemiş ara adımlar ve detaylar pratik zekalıların tıkanmasına neden oluyor.

Hiç düşündünüz mü, ülkemizde bilim belki de fazla pratik zekalı olmamızdan kaynaklı üretilemiyor. Siz ne dersiniz?

 

Ben pratik zekalı değilim. Benim beynim somut şeylere sabitlenmiştir. Ben detay severim” Alma Guillermoprieto, Meksikalı Gazeteci

Mükemmel Yönetici İle Yetenekli Çalışan

Dünya çapında büyük araştırmalara imza atan Gallup, yirmi yılda tamamlanan kurumsal verimlilik araştırmasında tek bir soruyu yanıtlamaya çalıştı: “Yetenekli çalışanlar işyerlerinde neye ihtiyaç duyar?”

Farklı ülke, sektör, şirketlerden bir milyonun üzerindeki katılımcıdan gelen ortak cevap: “Mükemmel yöneticiler” oldu.

Mükemmel yönetici olmak zor ama imkansız değil. Aşağıda sıraladığımız on iki soruya çalışanlarımız “evet” diyorsa, yöneticiler olarak onlara yeteneklerini sergileyebilecekleri işyerini sunmuşsunuz demektir:

  1. İşte benden ne beklendiğini biliyor muyum?
  2. İşimi doğru yapmam için gereken ekipman ve malzemelere sahip miyim?
  3. İşyerinde, her gün yapabileceklerimiz en iyisini gerçekleştirebileceğim olanaklara sahip miyim?
  4. Geçtiğimiz yedi gün içinde, işimi iyi yaptığım için takdir ya da övgü aldım mı?
  5. Yöneticim veya işten herhangi biri, benimle bir birey olarak ilgileniyor gibi gözüküyor mu?
  6. İşte gelişimime destek veren biri var mı?
  7. İşte fikirlerimin önemi var mı?
  8. Şirketimin misyonu ve hedefi, bana işimin önemli olduğunu hissettiriyor mu?
  9. Çalışma arkadaşlarım kendilerini yüksek kalitede iş çıkarmaya adamışlar mı?
  10. İşte iyi arkadaşım var mı?
  11. Son altı ay içinde, işyerinden biri gösterdiğim gelişim hakkında benimle konuştu mu?
  12. Geçtiğimiz sene içinde işimde, öğrenmemi ve gelişmemi sağlayacak olanaklar oldu mu?

Sadece çalışanlar değil, kurumsal hiyerarşideki herkesin cevaplaması gereken bu soruların yaratacağı bilinç, en tepeden en aşağıya kadar iş verimliğini tetikleyecek güçtedir. Mükemmel yöneticilerin yetenekli çalışanları olma yolunda hedefimiz istisnasız 12’de 12 “evet” olmalıdır.

 

Kaynak: Bilinçli İş Yapma Sanatı – Fred Kofman

Orijinal İnsanlar

Dünya Ekonomik Forumu geçtiğimiz aylarda bütün liderler tarafından okuması gereken 11 kitabın listesini yayınladı. (yukarıda) Kitaplardan ikincisi Adam Grant’in “Orijinaller” isimli eseri. Adam Grant kitabında kendi alanında dünyaya damga vurmuş insanları araştırmış ve neredeyse hepsinde bazı ortak ilginç noktalar tespit etmiş.

Tespit ettiği ortak noktalar insanın öz değerlendirme yaparken “acı ama kral çıplak” demesine yardımcı olacak cinsten. Gelin bir kaç tanesine bakalım ve düşünelim;

  1. Orijinal insanlar kendilerini zirveye taşıyacak fikir, ürün, hizmeti geliştirme sürecinde başka bir işte çalışarak hayatlarını kazanmaya devam ediyorlar. Bu süreç bazen yıllarca sürüyor. Kısacası sanıldığı gibi orijinaller olası girişimlerini yaparken delicesine, kör riskler almıyorlar. Yavaş ve emin adımlarla, sabırla ilerlemeyi tercih ediyorlar.
  2. Ana uzmanlık alanlarındaki tecrübeyi farklı bir dala entegre ederek başarıya ulaşmışlar.
  3. Hepsi sanatla çok ilgili, hatta bazıları ilgilendikleri sanatın iyi seviyede icracısı olarak da kendilerini gösteriyorlar.
  4. Çoğu dış ülkelerde yaşama ve/veya çalışma tecrübesine sahip, farklı kültürler ile zihinlerini, algılarını büyütmüşler.
  5. İlk fikirleri ile değil, istatistiksel olarak 25. fikirleri ile çıkış sağlıyorlar.
  6. En orijinal fikirlerini en yoğun zamanlarında geliştirmişler.
  7. İş yaparken “erteleme” metodunu stratejik olarak bilinçli kullanıyorlar.

Kitabı okur musunuz bilemeyiz ama ‘orijinal insan olmak’ için özetle şunu yazabiliriz:

Kolay olsaydı herkes yapardı.

😉

TED Konuşması – Adam Grant – Orijinal İnsanların Şaşırtıcı Alışkanlıkları

Sen Kaç Beyinsin?

Dünyada liderlik üzerine yazdığı kitaplarla tanınan eski CEO, Harvard Business School profesörü Bill George, başarılı liderlerin hiçbir zaman tek olmadıklarını yazar. “Onların özenle seçtikleri bir destek ekibi mutlaka vardır” der kitaplarında.

Peki, kimlerden oluşur destek ekibi?

Destek ekibimiz aklına güvendiğimiz, farklı bakış açıları ile bizi zenginleştiren olumlu, motivasyonu yüksek insanlardan oluşur. Özel hayat, iş hayatı, sosyal hayat ve büyüyen katmanları ile toplumsal hayata dair her şey destek ekibinin ilgi alanı içindedir. Birey için önemli olan, hayatın farklı boyutları hakkında düşünürken, kararlar alırken ekibindeki değerli insanlardan yardım isteyebilme yürek ve akıl açıklığını sergileyebilmektir.

Artık insanları tanımak için “sen kaç beyinsin?” diye sormanın çok da saçma olmayacağı zamanlarda yaşıyoruz. Dünyanın çok hızlı değiştiği, karmaşıklaştığı, belirsizleştiği, bulanıklaştığı (VUCA) bilgi çağında dayanışma içinde olun, lütfen “tek” kalmayın.

 

Tavsiye Kitap: Gerçek Kuzeyini Keşfet – Bill George