Japonya’da Eğitim – 4 / Japon Yönetiminin Ruhu

Japon yönetim ruhu

15 gün süren Japon Kurumsal Yönetimi Programının ilk konusu, alt yapı niteliğindeki Japon yönetimimin ruhu idi. İki gün süren eğitimi Konan Üniversitesi’nden Prof. Dr. Tadao Kagono verdi.

Prof. Kagono “Çalışanların kurumsal bir yapının istek ve kurallarına uymasının nedeni nedir?” diye sordu bize.

Bu zor sorunun cevabının, kapitalizmin kendini net hissettirdiği 20. yüzyıl başında ekonomist, sosyolog Max Weber ve ekonomist, sosyolog, tarihçi Werner Sombart’ı da çok meşgul ettiğini söyledi.

Eserlerinde, Max Weber sorunun cevabına protestan iş ahlakı üzerinden ulaşmaya çalışırken, Werner Sombart kapitalist ekonominin gelişimde yahudilerin önemini vurgular.

Genel olarak değerlendirildiğinde ise kapitalist yönetim sistemlerinin üç ana unsur üzerine inşa edildiğini anlıyoruz;

  1. Uyrukluk, ait olma

Weber, uyrukluk unsurunu protestan iş ahlakı üzerinden tanımlıyor. İyi bir protestanın varoluş amacı çalışmaktır. İş hayatındaki bir protestan yaşadığı topluma karşı olan sorumluluğunu çalışkan bir birey olarak, uyum ve işbirliği içinde, dürüst çalışarak gerçekleştirebilir. Uyrukluk bireyin içindeki dinle eşgüdümlü değerlerin dışarıya yansımasıdır.

  1. Girişimcilik

Sombart kapitalizm içindeki girişimcilik unsurunu, ‘yenilikçilik’, ‘yapıcı yıkıcılık’, ‘misyon sahibi olmak’ ve ‘yarışı kazanma iradesini sergilemek’ şeklinde tanımlar. Her bir kavram için sayfalarca, kitaplarca yazı yazılabilir.

  1. Faydacı zihniyet

Sombart, faydacı zihniyeti eserlerinde akılcılık, kişisel çıkar, mantıksal sorgulama, ölçümleme ve sayısal düşünme olarak tanımlar.

Kapitalizmin işletmecilik üzerinden unsurlarını inceledikten sonra bu üç unsurun Japon yönetim sistemlerinde nasıl vücut bulduğunu dinledik.

Prof. Kagono, Japon yönetiminde çok güçlü uyrukluk, ait olma duygusu olduğunun altını sürekli çizdi. Batının din bazlı ahlak yaklaşımı Japonlarda da mevcut. Onlar da Budizm, Zen ve Japonların yerel dini Şintoizmin içsel değerlerini dış dünyaya ve çalışma hayatına yansıtıyorlar. Uygulamada da batıdan daha başarılılar. Örneğin bizler batıda bir gencin bütün iş hayatı boyunca defalarca iş değiştirmesini olağan karşılamamız gerektiğine ‘inanmaya’ çalışırken, Japonya’da gençler halen yaşam boyu istihdam-life time employment yani bağlılık anlayışını koruyor. Bunun kanıtlarını da yaptığımız şirket ziyaretlerinde gördük.

Japon yönetim felsefesinde kuruma bağlılık kurallardan ziyade disiplin ve alışkanlıklar ile sağlanıyor. Bu disiplin ve alışkanlıkların en önemlisi Türkiye’de de üretim sektörünün yakından bildiği 5S temizlik uygulamaları. Her çalışan (beyaz + mavi yaka) kendi çalışma alanının temizlik süreçlerine bifiil katılıyor. Bu temizliğe tuvalet temizliği de dahil. Küçük detaylara verilen önem ve karşılıklı gözlem vurgusunu da unutmamak gerek.

Prof. Kagano’nun dikkatimizi çeken diğer bir vurgusu batı yönetim sisteminin ruhunda güçlü olan agresif girişimcilik unsurunun Japon yönetim anlayışında nispeten zayıf durumu idi. Bunun nedeni olarak da sosyal girişimcilik kavramı üzerinde uzun uzun durdu. Osaka şehrinin de yer aldığı Kobe bölgesinin Japon sosyal girişimciliğinin merkezi olduğu belirtti.

Japon yönetiminde sosyal girişimcilik kavramı, faydacı zihniyet unsurunun ana belirleyicisi durumda yer alıyor. Bu ne demek? Yani Japon yönetim sistemi ile batı arasındaki en büyük fark, ulusal çıkarlar her zaman kişisel çıkarın önünde kabul ediliyor. Batı işletmeciliğinde kar etmek amaç iken, Japon yönetiminin ruhunda kar etmek ulusal çıkarlar için bir araç. Örneğin Japonya’nın en büyük inşaat şirketlerinden birinin tepe yöneticisinin topluma yeterince fayda sağlayamadığı düşüncesi ile harakiri yaparak hayatına son verdiğini dinlerken şaşkınlığımızı gizleyemedik. Kendi ülkelerimizde yaşadıklarımızı düşünüp acı acı güldük. Sözün özü, batı dünyasının son 20 yıldır “sosyal sorumluluk” diye pazarladığı kavramın Japon yönetim ruhunun özü olduğunu anladık.

İddialı hedef koymak derken de Japonların genel yaklaşımının da çok etkileyici olduğunu belirtmeliyim. Misal, Panasonic’in bakış açısında maliyetleri %3 azaltabilmek %30 azaltmaktan daha zor !!!

Faydacılık unsuru dahilinde, sayılarla yönetim için önümüzdeki bir yazıda başlık olarak değineceğim mikro boyutta kar merkezleri oluşturma sistemi ‘Amoeba’ çok ilgi çekici. Bunun haricinde Panasonic’in organizasyonel yapılanması, Murata’nın matris muhasebe sistemi, Fuji Elektrik ve Toyota’nın kurumsal spin-off’ları detaylı incelenmesi gereken örnekler arasında yer alıyor.

Prof. Kagono’nun başta Panasonic’in kurucusu Konosuke Matsushita’yı anlatarak Japon girişimcileri incelediği dersimizin içeriğini sonraki yazımda paylaşacağım.

.

Önceki yazılar:

Japonya’da Eğitim – 3 / Başlıyoruz

Japonya’da Eğitim – 2 

Japonya’da Eğitim – 1 

 

 

 

Japonya’da Eğitim – 3 / Başlıyoruz

JCMP

24 Şubat – 10 Mart 2016 tarihleri arasında Japonya’nın Osaka kentinde HIDA tarafından düzenlenen “Japon Kurumsal Yönetim Programı”nı başarı ile tamamladım.

Şık bir cümle.

Programı tamamlamış olmak büyük mutluluk. Gerçek mutluluk ise program sürecinde öğrendiklerim, yaşadıklarım, gördüklerim ve tanıştığım birbirinden değerli, akıllı, tecrübeli insanlar.

Kitap okuma performansı iyi bir kişi olarak ummadığım kadar zengin ve orijinal eğitim içeriği ile karşılaştığımı yazmalıyım. Bu ve bu yazımı takip eden birkaç paylaşımımda Japon kurumsal yönetim yaklaşımlarını hem yapısal, hem de insan kaynakları yönetimi boyutu ile aktarmaya ve analiz etmeye çalışacağım.

Eğitim İklimi ve Katılımcı Profili

Japonlarla daha önce çalışma tecrübesine sahip olduğum için eğitimin ilk günü bizlere tanımlanan disiplin kurallarına hiç şaşırmadım.

Program koordinatörümüz Yusuke Takeuchi şu sözleri tatlı tatlı gülerek söyledi:

Sizler bu programa Japon halkının ödediği vergiler ile geldiniz. Sizlerden isteğimiz, bu fedakarlığın farkında olmanızdır.

Lütfen eğitimden faydalanacak şekilde eğitimi takip edin, kurallara uyun, eğitim sürecinde verilecek sunum ve okuma ödevlerini yapın, eğitime aktif şekilde katılın.”

Japonlar yabancılara ve birbirlerine karşı çok zarif insanlar ve görüldüğü gibi gerektiği yerde de çok netler.

Sınıfımız, 10 ülkeden gelen (Hindistan, Sri Lanka, Pakistan, Meksika, Makedonya, Bangladeş, Sudan, Endonezya, Tayvan, Türkiye), 3’ü kadın, toplam 17 katılımcıdan oluşuyordu.

IMG_1586Katılımcıların 10’u kendi aile şirketlerinin üst kademe yöneticileri idi. 7 katılımcı ise profesyonel üst düzey yönetici sıfatı ile yer alıyordu. (Genel müdür, fabrika müdürü, planlama direktörü gibi) Ben Logo Yazılım’ın İK Danışmanı olarak ikinci grupta idim. Kısacası katılımcı kalitesi ve yaş ortalaması bir hayli yüksekti. Eğitimin ikinci günü mini proje/sunum takımlarına ayrıldığımızda, Sudan, Sri Lanka, Endonezya ve Türkiye’den oluşan takımımız Kartallar’ın en genç üyesi bendim. (Fotoğraf: Akşam yemeği sonrası ilk sunum olan 5S için çalışıyoruz, yaş ortalamamız 50)

Eğitim İçeriği

Eğitim, sekiz ana başlık, şirket ziyaretleri/online seminer, iki mini proje çalışması ve sunumu ile bol bol günlük okuma ödevlerinden oluşuyordu.

Ana başlıklar;

1. Japon Yönetim Ruhu
– Şirket ziyareti, Panasonic, Matsushita Müzesi ziyareti

2. Temizlik Alışkanlığı ve Yönetimi – 5S
– Şirket ziyareti: Hiraoka Hyper Tools (Toyota’nın kıyaslama/benchmarking yaptığı şirket)
– 5S mini proje çalışması ve sunumu
– Denizaşırı online şirket semineri: Hirdaramani Group, Sri Lanka

3. Amoeba Yönetimi
– Kavram ve uygulama egzersizleri
– Şirket ziyareti: ACTEC (el yapımı aliminyum, ‘terzi yapımı’ çanta üreticisi)

4. Gelenesel Yönetim ve Japon Aile Şirketleri
– Şirket ziyareti: Takenaka İnşaat (Japonya’nın 5. büyük inşaat şirketi, %100 aile şirketi, ilk dörtte yer alan inşaat şirketleri halka açık)

5. İnovasyon ve İnsan Kaynakları Yönetimi

6. Yeni Ürün Geliştirme ve Tedarikçi İlişkileri

7. Hibrit Yönetim Sistemi Kurmak

8. Yüksek Performanslı Bilgi Paylaşım Modeli Yaratmak ve Yönetmek

– Toyota vaka analizi / video

9. Final Sunumlar

(devam edecek)

 

Önceki yazılar:

Japonya’da Eğitim – 1 

Japonya’da Eğitim – 2 

 

Japonya’da Eğitim – 2

Asia-Japan-Osaka

Japonya Ekonomi Bakanlığı’na bağlı HIDA‘nın açtığı eğitime kabul edildiğimi öğrendikten sonra ilk refleksim, birkaç kelime dahi olsa Japonca’yı öğrenmek yönünde oldu. Sonrasında ikinci adım olarak, bildiğimi parlatma, yani iş İngilizcemi pekiştirme çalışmasına başladım.

Kabul mesajından birkaç gün sonra, sürecin devamı olarak doldurulacak dokümanların zarfı ve bir de ödev mesajı geldi. Mesajda bizlerden Max Weber’in Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Ruhu kitabı okunmamız isteniyordu. Ödevin amacı, kapitalizme bireyselci yaklaşan batının ana disiplini olan protestan iş ahlakı ile, kollektivist doğunun Zen – Budist felsefesini eğitim sürecinde kıyaslayabilmemizi sağlayacak entellektüel alt yapıyı bizlerde oluşturmaktı. Bu arada, her ne kadar HIDA bizden talep etmese de, ben iki tane de zen, budizm ( Meraklılar İçin Budizm – Zenju E. Manuel, Buda – Jane Hope, Borın Van Loon) üzerine kitap bitirdim.

Osaka

Bu arada elbette Japonya hakkında da iki kitap almayı (Japonya – Bülent Demirdurak, Japonya – Berlitz) ihmal etmedim. Hafta sonlarımız serbest zaman olacağı için kendime turistik gezi planı yaptım. Hedefim, eğitimin gerçekleşeceği Osaka ile tarihi şehir Kyoto‘yu olabildiğince iyi dolaşmak. Tokya, tarihi zenginliği kısıtlı, bir gökdelenler şehri olarak vaktim kalırsa gitmeyi planladığım üçüncü nokta olarak listede yerini aldı.

23 Şubat – 10 Mart arası gerçekleşecek Japonya eğitim seyahatimin başlamasına 24 saat kala bayağı heyecanlı olduğumu söyleyebilirim. Eğitimin içeriği, tanışacağım insanlar, göreceğim yerler ve bambaşka bir kültürün havasını 15 gün boyunca soluyacak olmanın beni çok geliştireceğini, bir detoks görevi göreceğini düşünüyorum.

Planım, mümkün olduğunca çok görselle eğitim sürecimi Kaynağım İnsan’a hızla taşımak. Belki bu sayede, başka meraklıların da Japonya’ya gitme girişiminde bulunmasını sağlayabilirim. HIDA’nın eğitim süreçleri ile ilgili Türkiye sorumlusu Tayfun Çaylan ile her an bağlantıya geçebilirsiniz. Kendisi bundan çok mutlu olacağını sürekli vurguluyor. E-posta adresi tayfun.caylan@gmail.com 

Şimdilik burada kesiyorum ve bir sonraki yazımı Japonya’dan en kısa sürede sizlere ulaştırabilmeyi istiyorum.

(Devamı gelecek)

Önceki Yazı:

Japonya’da Eğitim – 1 

Sonraki Yazılar:

Japonya’da Eğitim – 3 / Başlıyoruz

Fotoğraf 1: Osaka Kalesi
Fotoğraf 2: Osaka

 

 

Japonya’da Eğitim – 1

HIDA

Varlığından iki yıl önce haberdar olduğum ve hemen kurcalamaya başladığım HIDA – Denizaşırı İnsan Kaynakları ve Endüstri Gelişim Kurumu, Japonya Ekonomi Bakanlığı’na bağlı bir eğitim merkezi. Kurumun odağı, üretim sanayi, yalın üretim teknikleri ve yalın üretim ile bağlantılı yönetim sistemleri.

HIDA’nın Türkiye sorumlusu Tayfun Çaylan’la etkili kurduğumuz diyalog geçen iki yıllık süre zarfında meyvelerini verdi. 2015’in sonbahar aylarında HİDA’nın resmi web sitesinden tepe yöneticiler için, iki haftalık uygulamalı program olarak açılan Amoeba Yönetim Sistemi Eğitimi’nin içeriğini okuduğumda çok heyecanlandım. Kendi kendime “İşte bu” dedim.

1996 yılında, Ankara’da Japonya devletine ait JICA (Japan International Cooperation Agency) ile Tekirdağ Liman Fizibilitesi Projesi’nde altı ay çalışmış ve Japonların çalışma kültürlerinden çok etkilenmiştim. Şimdiyse bu Uzakdoğu devinin çalışma yöntemlerini en merkezinden öğrenme fırsatını yakalayabilirdim.

Başvuru yapabilmem için gerekli koşulları Tayfun Çaylan’dan öğrenip, kendisinin referansını aldım. İkinci önemli desteği 2015 yılından itibaren İK proje danışmanlığını yürüttüğüm Logo Yazılım verdi. İK ve idari işlerden sorumlu icra kurulu üyesi Esra Akar ve icra kurulu başkanı Buğra Koyuncu’ya buradan tekrar teşekkür ederim.

Başvuru sürecinde beni en çok terleten konu HIDA’nın “neden bu eğitime katılmak istiyorsun?” sorusuna cevap vermek oldu. 197 ülkeden başvuru alan HIDA, sadece 22 kişilik kontenjanla açtığı programda aynen işe alımdaki gibi “neden seni seçelim?” diye soruyordu.

Amoeba Yönetim Sistemi üzerine yaptığım incelemelerden sonra soruyu üç madde şeklinde cevaplayarak başvuru formunu Japonya’ya gönderdim ve beklemeye başladım.

Sonuçların 21 Ocak 2016’da bizlere e-posta ile iletileceği başvuruda belirtilmişti. Nitekim 21 Ocak sabahı saat 09:30’da posta kutuma Japonca harflerle bir e-posta düştü. Çok heyecanlandım. Bir süre sadece ekrandaki Japonca yazılara baktım. Sonunda derin bir nefes alarak e-postayı açtım, bütün yazılar arasında ekranda ilk gördüğüm kelime “accepted” oldu.

Ve içimde koca bir patlama …

Kalabalık yerde bulunduğum için bağıramadım ama mutluluktan dolmuş gözlerle, yumruk yaptığım elimi deliler gibi ısırdığımı yazabilirim.

Defalarca “teşekkür ederim, teşekkür ederim, teşekkür ederim … ” diye haykırdım yüreğimden.

Sonrası ise Japonya ile yazışmalar, ödevler ve yolculuk için hazırlık …

(Devamı gelecek)

Devamı- Japonya’da Eğitim – 2

Japonya’da Eğitim – 3 / Başlıyoruz 

 

 

Bana Anlamdan Bahset Kleopatra !

Kleopatra ve Sezar

İnsanın yaptığı işten duyduğu memnuniyet kariyer başarısında çok önemli. Memnuniyetin en üst düzeye çıkabilmesi için, bireyin yaptığı işte anlam bulması gerektiğini konuşuyoruz son yıllarda.

Harika ! Anlam …

Anlamış gibi mi yapmalıyım, yoksa sormalı mıyım, ‘anlam’ nedir ve nasıl bulunur ?

İş hayatında anlam, bireyin performans ve potansiyelini göz önünde bulundurarak, odaklandığı işi hakkındaki duygusu, düşüncesi, anlayışı çerçevesinde ona verdiği değerdir.

Anlam nasıl bulunur sorusuna gelirsek;

İlk adım olarak yaptığımız işi seveceğiz.

Beynimizdeki duygu merkezimiz limbik sistemdir ve herhangi bir uyaran karşısında beynimizde ilk çalışan yer de orasıdır. Hepimiz önce duygusalız. Birşeyi ya severiz, ya da sevmeyiz. Mesleğimizi sevmezsek, istikrarla ve azimle çalışmamız imkansızdır.

İkinci adımda severek yaptığımız işe karşı sorumluluk duyacağız.

Bir kişinin yaptığı işi sevmesi sonuca ulaşmasına ve nihayetinde işinde anlam bulmasına yetmiyor. Çünkü hiçbirimiz tek başımıza çalışmıyoruz. Yöneticilerimiz, ekip arkadaşlarımız, iş ortaklarımız ve müşterilerimiz, toplum var. İşimizi yaparken onlarla koordinasyon içinde ve işbirliği yaparak, yardımlaşarak çalışmak sonuca ulaşmakta ana yol. Bu iş’te saygıdır. İş’inde sonuca ulaşabilen kişi kurumuna, müşterilerine, iş ortaklarına, sektörüne, topluma güçle bağlanır.

Üçüncü olarak da, kendimizi sürekli geliştireceğiz.

Max Weber, bizim şu an tartıştığımız anlam konusuna 1905’de yazdığı “Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Ruhu” kitabında değiniyor. “Bir insanın çalışmasından anlam bulabilmesi için uzun ve yavaş bir eğitim süreci içinde olması gerekir” diyor. Yani bugün kullandığımız terminoloji ile yorumlarsak “Yaşam Boyu Öğrenme – Lifelong Learning”.

İş hayatının hızla değiştiği günümüzde çevikçe gerek mesleki, gerekse çok yönlü bilgi ile buluşarak, bilgiyi uygulamaya dönüştürüp sonuç çıkarmak, işe değer katmaktır.

Sürekli öğrenmenin sinirbilimdeki karşılığı ise, her edinilen yeni bilgi ile beynimizde yeni neronların aktive olmasıdır. Bu aktivasyon beyinde serotonin, yani mutluluk hormonu salgılanmasını sağlar. Kısacası her gün yeni bir şeyler öğrenerek motivasyonu yüksek insan haline herkes dönüşebilir.

Artık umarın ki, severek, sorumluluk duyarak ve sürekli gelişerek iş’te aradığın anlamı bulabileceksin Sezar !

 

Kitap: Protestan Ahlakı ve Kapitalizmin Ruhu – Max Weber

 

 

21. Yüzyıl Yetkinlikleri

P21, 2002 yılından Amerika’daki eğitim, iş dünyası ve kamu yönetimi otoritelerinin bir araya gelerek meydana getirdiği bir ortak çalışma grubu. Hedefi, 21. yüzyılın hem iş, hem de sivil hayatındaki ihtiyaç, beklentileri karşılayabilecek donanımdaki insanı tanımlamak ve onun hangi standartlarla eğitim alması gerektiği üzerine çalışmak.

Çalışma grubunun içindeki kurucu konumundaki şirketlere baktığımızda ağırlıklı bilişim sektörünü görüyoruz. Ancak bilişim sektörünün önümüzdeki 20-30 yıl içinde bu konumunu genetik üzerine çalışan şirketlerle paylaşacağını söylemek herhalde yanlış olmaz.

P21, 13 yıllık çalışmasının ürünü olarak, sıfırdan bir insanı donanımlı yetiştirmek üzere aşağıdaki 21. yüzyıl yetkinlikleri setini dünya ile paylaştı.

21. Yüzyıl Yetkinlikleri:

1.Öğrenme ve İnovasyon yetkinlikleri

  • eleştirel düşünme ve problem çözme,
  • yaratıcılık ve inovasyon,
  • iletişim ve işbirliği

2. Bilgi, Medya ve Teknoloji yetkinlikleri 

  • bilgi okuryazarlığı,
  • medya okuryazarlığı,
  • bilişim ve iletişim teknolojileri okuryazarlığı

3. Yaşam ve Kariyer yetkinlikleri 

  • esneklik ve uyum sağlayabilirlik,
  • insiyatif alma ve öz yönlendirme,
  • sosyal ve kültürlerarası yetkinlikler,
  • üretkenlik ve hesap verebilirlik,
  • liderlik ve sorumluluk

10 temel yetkinlik

Aklın yolu bir.

Geçtiğimiz günlerde World Economic Forum, 2015 ve 2020 dönemini kavrayacak şekilde iki temel yetkinlik seti yayınladı.

Hem 2015, hem 2020’de ve P21’in setinde de “karmaşık problem çözme” yetkinliğini bir numarada görüyoruz.

Şimdi artık biz İK’cılar ve bütün profesyoneller şirketlerimizin ve bireysel gelişimimiz için dünya standatlarında neye odaklanmamız gerektiğini biliyoruz.

Problem çözme yetkinliğine odaklanma problemimizi çözerken hepimize kolay gelsin 🙂

 

Beni Mülakata Alma ! Manifestosu

DeğnekKim ne derse desin, dünyanın en zor işi insan seçmektir.

Çünkü İK profesyonelleri veya mülakat yapma yetkisi olan yöneticiler, her karşımıza gelen insanda kendimizi seçeriz aslında, tekrar ve tekrar. Benim sevdiklerim, sevmediklerim, yeteneklerim, vasatlıklarımın, özgüvenim ve kişisel farkındalığım karşımdaki kişiyi değerlendirirken birer çıtadır. Bu çıtaların kalitesi veya kalitesizliği karşımdaki kişiyi analiz gücümü belirler.

Ben diyorum ki,

  1. Eline kitap almayan,
  2. Her gün yeni birşey öğrenmeyen,
  3. Kendisini sistemli geliştirmeyen,
  4. Hayatı ve kariyeri için net hedefler koyarak yaşamayan,
  5. Problemi çözmek yerine bahane(ler) üreten,
  6. Hobisi olmayan,
  7. Gülümsemeyi bilmeyen

insanlar beni mülakata almasın !

Ve eğer beni mülakata alan kişi yukarıda yazılan bütün maddeleri gerçekleştiriyorsa ve ben aday olarak listedekileri yapmıyorsam, elenmem kadar da doğal birşey olmayacağını kabul etmem gerekir.

Bir değneğin iki ucu vardır, her zaman.

 

İşveren Kimi Arar?

Problem çözmekİşveren, problemlerini çözecek insanı arar.

Cevabın bu kadar basit olduğu bir soruda adayın iş görüşmesine gitmeden önce çalışması gereken konu, başvurduğu pozisyonda işverenin ne gibi problemler yaşayabiliyor olacağı ve kendisinin sorunlar için masaya koyabileceği çözümlerdir.

Örneğin başvurduğunuz pozisyon satış üzerineyse, bilin ki o şirketteki sorunlar satmak üzerinedir. Ciro arttırmak bir sorundur, müşteri şikayetlerini gidermek, müşteriyi memnun etmek, pazar büyütmek birer sorundur. Ürün ve hizmetleri çok iyi bilmek birer sorundur. Satış pozisyonlarına başvuran bir adayın şirketin bu sorunlarında doğru çözüm ortağı, doğru işbirliği yapılacak insan olduğunu, sorunları nasıl çözeceğini anlatabiliyor olması beklenir. İş ararken aday taleplerinden önce vaadlerini masaya koymalıdır.

Üniversiteden yeni mezun adaylar işverenin sorunlarına çözüm üretme sürecinde tecrübesiz oldukları vurgusunu yapabilirler. Ancak bu onların başvurdukları pozisyonun ne iş yaptığı hakkında bilgisiz olmalarını gerektirmez. Gerek kitaplar, gerekse internet ortamında meslekler, görev tanımları, her meslekte yaşananlara dair pek çok web sitesi, blog bulunuyor. Aday, tecrübesiz olsa bile, okudukları vasıtasıyla pozisyonda yaşanmakta olan sorunlar ile tanışabilir, meslektaşları ile empati kurabilir. Daha ötesine geçmek ise o işi yapmakta olan bir profesyonel ile yaptığı iş ve yaşadığı problemler hakkında bilgi alışverişi yapmakla olabilir. Analitik düşünme yetkinliğine sahip bir beyin işi yapmamış olsa bile kendi çözüm önerilerini geliştirebilir. Bu adayın pozisyona adapte olabileceğinin başta kendisi tarafından keşfidir.

Mülakat yapan İK profesyonelleri veya yöneticiler iş görüşmesinde ister tecrübeli, ister tecrübesiz olsun adayların işverene katacağı katma değerin peşindedir. Bu arayışın karşılığını bulması, şirketi ileri taşıyabilecek problem çözücü, fikir geliştirici, sorumluluk almaya hazır olduğunu belirten çalışkan beyinlere ulaşılabildiğinde olur.

“Ben problem çözerim, üstelik onları problem çözme teknikleriyle, doğru insanlarla işbirliği yaparak çözebilirim” diyorsanız ve bunu size verilen vaka çalışmasında kanıtlayabiliyorsanız sizi reddedecek tek bir işveren olmaz, olamaz.

 

 

Çocuklar Ölmesin İK


Çocukluğumu hatırlıyorum. 1980’lerin başı. Zor günlerdi, insanlar mutsuz, huzursuzdu. Ama kimse “çocuklar ölmesin” diye bağırmıyordu. Kulakları açık bir çocuktum, benim hakkımda bu şekilde bağırılsaydı, hatırlardım.

Çocuklar Ölmesin2016 yılındayız. “Çocuklar ölmesin” diye bağırıyoruz. Bağırdığımız için cezalandırılıyoruz.

Zaman ilerlerken biz ne kadar gerilemişiz.

Bu çok zalim ve hastalıklı bir durum.

Bütün insan kaynakları camiası olarak, mesaisini insanın mutluluğu, iyi olması için harcayanlar olarak, insanların eğitiminden sorumlu 1128 akademisyenin sergilediği dik duruşu sergileyebilmeliyiz. Barış için, çocukların ölmemesi için onlarla birlikte haykırabilmeliyiz, direnmeliyiz.

Yarın, çocuklarımız “Memleket bu hale gelirken sen ne yapıyordun?” diye sorduğunda ne cevap vereceğiz?

Sorunlu değil, sorumlu olmak zamanıdır.

#ÇocuklarÖlmesinİK

Bağzı Üniversiteliler grubunun açtığı imza kampanyasına katılın lütfen. 

 

.

Barış İçin Akademisyenler İnisiyatifi Bildirgesi 

Bu ülkenin akademisyen ve araştırmacıları olarak bu suça ortak olmayacağız!

Türkiye Cumhuriyeti; vatandaşlarını Sur’da, Silvan’da, Nusaybin’de, Cizre’de, Silopi’de ve daha pek çok yerde haftalarca süren sokağa çıkma yasakları altında fiilen açlığa ve susuzluğa mahkûm etmekte, yerleşim yerlerine ancak bir savaşta kullanılacak ağır silahlarla saldırarak, yaşam hakkı, özgürlük ve güvenlik hakkı, işkence ve kötü muamele yasağı başta olmak üzere anayasa ve taraf olduğu uluslararası sözleşmeler ile koruma altına alınmış olan hemen tüm hak ve özgürlükleri ihlal etmektedir.

Bu kasıtlı ve planlı kıyım Türkiye’nin kendi hukukunun ve Türkiye’nin taraf olduğu uluslararası antlaşmaların, uluslararası teamül hukukunun ve uluslararası hukukun emredici kurallarının da ağır bir ihlali niteliğindedir.

Devletin başta kürt halkı olmak üzere tüm bölge halklarına karşı gerçekleştirdiği katliam ve uyguladığı bilinçli sürgün politikasından derhal vazgeçmesini, sokağa çıkma yasaklarının kaldırılmasını, gerçekleşen insan hakları ihlallerinin sorumlularının tespit edilerek cezalandırılmasını, yasağın uygulandığı yerde yaşayan vatandaşların uğradığı maddi ve manevi zararların tespit edilerek tazmin edilmesini, bu amaçla ulusal ve uluslararası bağımsız gözlemcilerin yıkım bölgelerinde giriş, gözlem ve raporlama yapmasına izin verilmesini talep ediyoruz.

Müzakere koşullarının hazırlanmasını ve kalıcı bir barış için çözüm yollarının kurulmasını, hükümetin kürt siyasi iradesinin taleplerini içeren bir yol haritasını oluşturmasını talep ediyoruz. Müzakere görüşmelerinde toplumun geniş kesimlerinden bağımsız gözlemcilerin bulunmasını talep ediyor ve bu gözlemciler arasında gönüllü olarak yer almak istediğimizi beyan ediyoruz. Siyasi iktidarın muhalefeti bastırmaya yönelik tüm yaptırımlarına karşı çıkıyoruz.

Devletin vatandaşlarına uyguladığı şiddete hemen şimdi son vermesini talep ediyor, bu ülkenin akademisyen ve araştırmacıları olarak sessiz kalıp bu katliamın suç ortağı olmayacağımızı beyan ediyor, bu talebimiz yerine gelene kadar siyasi partiler, meclis ve uluslararası kamuoyu nezdinde temaslarımızı durmaksızın sürdüreceğimizi taahhüt ediyoruz.

 

 

 

Fotoğraf: Dilek Şenol

 

 

Yetenek Yönetiminde Üç Kritik Konu

İnsan kaynakları uygulamaları arasında yetenek yönetimi pek çok etkin/etkili işletilemeyen noktası ile her geçen gün önemini arttırıyor. Şirketler kendilerine büyük hedefler koymak noktasında dönüp içeriye bakıyor. Bu hedefleri gerçekleştirecek insan var mı?

Yetenek Yönetimi Yetenek açığının ana problem olduğu günümüz iş dünyasında insan kaynakları bölümü yetenek yönetme süreçlerine ne kadar hakim? Süreçleri yapılandırırken hangi ana noktalara titizlenmesi gerekir?

Bana göre üç kritik konu var;

Birincisi, aradığımız yeteneğin kim olduğunun tanımlanabilmesi. Bu tanımın uzun perspektifle yapılması gerekir. Yetenek gelişimi bir süreçtir. Bu sürecin hangi hedeflerle, adım adım nasıl yürütüleceği çok net tanımlanabilmeli ve ölçülmelidir. Yetenek geliştirme sürecinin içindeki bir çalışan süreç hakkında kesinlikle bilgilendirilmelidir. Çalışan, kendisine yapılacak yatırımın içeriği, adımları ve kurumunun yatırımın geri dönüşünü nasıl beklediğini bilmelidir. Taraflar varılacak nokta ve beklentiler konusunda uzlaşmış olmalıdır. Unutulmamalıdır ki, belirsizlik ve bilgisizlik yetenekli insanların en nefret ettiği şeydir ve bu durumlar onların kurumu terketmesiyle sonuçlanmaktadır.

İkincisi, kurum içindeki her kademeden mevcut yöneticilerin niteliğinin özellikle yetenekli insanla çalışma konusunda hızla ve şiddetle arttırılması. İstediğimiz kadar yetenekli çalışanlarımız için geliştirme programlarını tasarlayalım, günlük iş döngüsünde birlikte nefes alıp verdiği yöneticisi yeterli değilse, yetenekli çalışanları kaybediyoruz. Gerek iş kalitesi, gerekse tutumları ile yöneticiler yetenekli insanı yönlendirme konusunda yetersiz kalıyor. Şirketler acilen ‘yetenekli insanla nasıl çalışılır, yetenekli insan nasıl yönlendirilir?’ teması üzerinden yöneticilerini eğitmelidir.

Üçüncüsü ise yetenekli insanları geliştirirken sınıf eğitimi formatından iş üstünde eğitim uygulamalarına geçiş. Zorlu görevlendirme, zorlu proje atama, çapraz görevlendirme, çapraz proje atama, geçici görevlendirme, gölgeleme, rotasyon, iç eğitmenlik, iç koçluk, iç mentorluk, iç girişimcilik gibi uygulamaları acilen yetenek geliştirme programlarına tanımlamak gerekli. Bu noktada bir önceki yöneticiler ile ilgili maddeye dönmek istiyorum. Bu uygulamaları hayata geçirebilmek için çok ciddi yönetici desteği ve katılımı gerekiyor ve maalesef ki bu desteği almakta çok zorlanıyoruz.