Japonya’da Eğitim – 4 / Japon Yönetiminin Ruhu

Japon yönetim ruhu

15 gün süren Japon Kurumsal Yönetimi Programının ilk konusu, alt yapı niteliğindeki Japon yönetimimin ruhu idi. İki gün süren eğitimi Konan Üniversitesi’nden Prof. Dr. Tadao Kagono verdi.

Prof. Kagono “Çalışanların kurumsal bir yapının istek ve kurallarına uymasının nedeni nedir?” diye sordu bize.

Bu zor sorunun cevabının, kapitalizmin kendini net hissettirdiği 20. yüzyıl başında ekonomist, sosyolog Max Weber ve ekonomist, sosyolog, tarihçi Werner Sombart’ı da çok meşgul ettiğini söyledi.

Eserlerinde, Max Weber sorunun cevabına protestan iş ahlakı üzerinden ulaşmaya çalışırken, Werner Sombart kapitalist ekonominin gelişimde yahudilerin önemini vurgular.

Genel olarak değerlendirildiğinde ise kapitalist yönetim sistemlerinin üç ana unsur üzerine inşa edildiğini anlıyoruz;

  1. Uyrukluk, ait olma

Weber, uyrukluk unsurunu protestan iş ahlakı üzerinden tanımlıyor. İyi bir protestanın varoluş amacı çalışmaktır. İş hayatındaki bir protestan yaşadığı topluma karşı olan sorumluluğunu çalışkan bir birey olarak, uyum ve işbirliği içinde, dürüst çalışarak gerçekleştirebilir. Uyrukluk bireyin içindeki dinle eşgüdümlü değerlerin dışarıya yansımasıdır.

  1. Girişimcilik

Sombart kapitalizm içindeki girişimcilik unsurunu, ‘yenilikçilik’, ‘yapıcı yıkıcılık’, ‘misyon sahibi olmak’ ve ‘yarışı kazanma iradesini sergilemek’ şeklinde tanımlar. Her bir kavram için sayfalarca, kitaplarca yazı yazılabilir.

  1. Faydacı zihniyet

Sombart, faydacı zihniyeti eserlerinde akılcılık, kişisel çıkar, mantıksal sorgulama, ölçümleme ve sayısal düşünme olarak tanımlar.

Kapitalizmin işletmecilik üzerinden unsurlarını inceledikten sonra bu üç unsurun Japon yönetim sistemlerinde nasıl vücut bulduğunu dinledik.

Prof. Kagono, Japon yönetiminde çok güçlü uyrukluk, ait olma duygusu olduğunun altını sürekli çizdi. Batının din bazlı ahlak yaklaşımı Japonlarda da mevcut. Onlar da Budizm, Zen ve Japonların yerel dini Şintoizmin içsel değerlerini dış dünyaya ve çalışma hayatına yansıtıyorlar. Uygulamada da batıdan daha başarılılar. Örneğin bizler batıda bir gencin bütün iş hayatı boyunca defalarca iş değiştirmesini olağan karşılamamız gerektiğine ‘inanmaya’ çalışırken, Japonya’da gençler halen yaşam boyu istihdam-life time employment yani bağlılık anlayışını koruyor. Bunun kanıtlarını da yaptığımız şirket ziyaretlerinde gördük.

Japon yönetim felsefesinde kuruma bağlılık kurallardan ziyade disiplin ve alışkanlıklar ile sağlanıyor. Bu disiplin ve alışkanlıkların en önemlisi Türkiye’de de üretim sektörünün yakından bildiği 5S temizlik uygulamaları. Her çalışan (beyaz + mavi yaka) kendi çalışma alanının temizlik süreçlerine bifiil katılıyor. Bu temizliğe tuvalet temizliği de dahil. Küçük detaylara verilen önem ve karşılıklı gözlem vurgusunu da unutmamak gerek.

Prof. Kagano’nun dikkatimizi çeken diğer bir vurgusu batı yönetim sisteminin ruhunda güçlü olan agresif girişimcilik unsurunun Japon yönetim anlayışında nispeten zayıf durumu idi. Bunun nedeni olarak da sosyal girişimcilik kavramı üzerinde uzun uzun durdu. Osaka şehrinin de yer aldığı Kobe bölgesinin Japon sosyal girişimciliğinin merkezi olduğu belirtti.

Japon yönetiminde sosyal girişimcilik kavramı, faydacı zihniyet unsurunun ana belirleyicisi durumda yer alıyor. Bu ne demek? Yani Japon yönetim sistemi ile batı arasındaki en büyük fark, ulusal çıkarlar her zaman kişisel çıkarın önünde kabul ediliyor. Batı işletmeciliğinde kar etmek amaç iken, Japon yönetiminin ruhunda kar etmek ulusal çıkarlar için bir araç. Örneğin Japonya’nın en büyük inşaat şirketlerinden birinin tepe yöneticisinin topluma yeterince fayda sağlayamadığı düşüncesi ile harakiri yaparak hayatına son verdiğini dinlerken şaşkınlığımızı gizleyemedik. Kendi ülkelerimizde yaşadıklarımızı düşünüp acı acı güldük. Sözün özü, batı dünyasının son 20 yıldır “sosyal sorumluluk” diye pazarladığı kavramın Japon yönetim ruhunun özü olduğunu anladık.

İddialı hedef koymak derken de Japonların genel yaklaşımının da çok etkileyici olduğunu belirtmeliyim. Misal, Panasonic’in bakış açısında maliyetleri %3 azaltabilmek %30 azaltmaktan daha zor !!!

Faydacılık unsuru dahilinde, sayılarla yönetim için önümüzdeki bir yazıda başlık olarak değineceğim mikro boyutta kar merkezleri oluşturma sistemi ‘Amoeba’ çok ilgi çekici. Bunun haricinde Panasonic’in organizasyonel yapılanması, Murata’nın matris muhasebe sistemi, Fuji Elektrik ve Toyota’nın kurumsal spin-off’ları detaylı incelenmesi gereken örnekler arasında yer alıyor.

Prof. Kagono’nun başta Panasonic’in kurucusu Konosuke Matsushita’yı anlatarak Japon girişimcileri incelediği dersimizin içeriğini sonraki yazımda paylaşacağım.

.

Önceki yazılar:

Japonya’da Eğitim – 3 / Başlıyoruz

Japonya’da Eğitim – 2 

Japonya’da Eğitim – 1 

 

 

 

Japonya’da Eğitim – 3 / Başlıyoruz

JCMP

24 Şubat – 10 Mart 2016 tarihleri arasında Japonya’nın Osaka kentinde HIDA tarafından düzenlenen “Japon Kurumsal Yönetim Programı”nı başarı ile tamamladım.

Şık bir cümle.

Programı tamamlamış olmak büyük mutluluk. Gerçek mutluluk ise program sürecinde öğrendiklerim, yaşadıklarım, gördüklerim ve tanıştığım birbirinden değerli, akıllı, tecrübeli insanlar.

Kitap okuma performansı iyi bir kişi olarak ummadığım kadar zengin ve orijinal eğitim içeriği ile karşılaştığımı yazmalıyım. Bu ve bu yazımı takip eden birkaç paylaşımımda Japon kurumsal yönetim yaklaşımlarını hem yapısal, hem de insan kaynakları yönetimi boyutu ile aktarmaya ve analiz etmeye çalışacağım.

Eğitim İklimi ve Katılımcı Profili

Japonlarla daha önce çalışma tecrübesine sahip olduğum için eğitimin ilk günü bizlere tanımlanan disiplin kurallarına hiç şaşırmadım.

Program koordinatörümüz Yusuke Takeuchi şu sözleri tatlı tatlı gülerek söyledi:

Sizler bu programa Japon halkının ödediği vergiler ile geldiniz. Sizlerden isteğimiz, bu fedakarlığın farkında olmanızdır.

Lütfen eğitimden faydalanacak şekilde eğitimi takip edin, kurallara uyun, eğitim sürecinde verilecek sunum ve okuma ödevlerini yapın, eğitime aktif şekilde katılın.”

Japonlar yabancılara ve birbirlerine karşı çok zarif insanlar ve görüldüğü gibi gerektiği yerde de çok netler.

Sınıfımız, 10 ülkeden gelen (Hindistan, Sri Lanka, Pakistan, Meksika, Makedonya, Bangladeş, Sudan, Endonezya, Tayvan, Türkiye), 3’ü kadın, toplam 17 katılımcıdan oluşuyordu.

IMG_1586Katılımcıların 10’u kendi aile şirketlerinin üst kademe yöneticileri idi. 7 katılımcı ise profesyonel üst düzey yönetici sıfatı ile yer alıyordu. (Genel müdür, fabrika müdürü, planlama direktörü gibi) Ben Logo Yazılım’ın İK Danışmanı olarak ikinci grupta idim. Kısacası katılımcı kalitesi ve yaş ortalaması bir hayli yüksekti. Eğitimin ikinci günü mini proje/sunum takımlarına ayrıldığımızda, Sudan, Sri Lanka, Endonezya ve Türkiye’den oluşan takımımız Kartallar’ın en genç üyesi bendim. (Fotoğraf: Akşam yemeği sonrası ilk sunum olan 5S için çalışıyoruz, yaş ortalamamız 50)

Eğitim İçeriği

Eğitim, sekiz ana başlık, şirket ziyaretleri/online seminer, iki mini proje çalışması ve sunumu ile bol bol günlük okuma ödevlerinden oluşuyordu.

Ana başlıklar;

1. Japon Yönetim Ruhu
– Şirket ziyareti, Panasonic, Matsushita Müzesi ziyareti

2. Temizlik Alışkanlığı ve Yönetimi – 5S
– Şirket ziyareti: Hiraoka Hyper Tools (Toyota’nın kıyaslama/benchmarking yaptığı şirket)
– 5S mini proje çalışması ve sunumu
– Denizaşırı online şirket semineri: Hirdaramani Group, Sri Lanka

3. Amoeba Yönetimi
– Kavram ve uygulama egzersizleri
– Şirket ziyareti: ACTEC (el yapımı aliminyum, ‘terzi yapımı’ çanta üreticisi)

4. Gelenesel Yönetim ve Japon Aile Şirketleri
– Şirket ziyareti: Takenaka İnşaat (Japonya’nın 5. büyük inşaat şirketi, %100 aile şirketi, ilk dörtte yer alan inşaat şirketleri halka açık)

5. İnovasyon ve İnsan Kaynakları Yönetimi

6. Yeni Ürün Geliştirme ve Tedarikçi İlişkileri

7. Hibrit Yönetim Sistemi Kurmak

8. Yüksek Performanslı Bilgi Paylaşım Modeli Yaratmak ve Yönetmek

– Toyota vaka analizi / video

9. Final Sunumlar

(devam edecek)

 

Önceki yazılar:

Japonya’da Eğitim – 1 

Japonya’da Eğitim – 2