21. yüzyılda insan, rekabette gerçek farkı yaratan, kurumun bütün kaynaklarını etkili ve verimli şekilde kullanması, geliştirmesi, değiştirmesi beklenen en önemli güç konumunda. Buna paralel olarak çalışanlarla makro boyutta ilgilenen İnsan Yönetimi bölümlerinden beklenti maksimum seviyeye çıktı. En yetenekliyi bulmalıyız, işe almalıyız, geliştirmeyiz, elde tutmalıyız, onu motive ederek en iyi performansı çıkartmasını sağlamalıyız. Yani kurumlarda bu çağın büyücüsü kesinlikle İnsan Yönetimi bölümü diyebiliriz.

Gerek üst yönetim, gerekse çalışanlar her geçen gün İnsan Yönetimi bölümlerine farklı maddi, manevi ihtiyaç ve beklentilerle geliyorlar. Söz konusu ihtiyaç ve beklentileri karşılamak için İnsan Yönetimi işinde çalışan uzmanların ‘on parmakta on marifet’ şeklinde kendisini sürekli geliştirmesi gerekiyor. Kah avukatız, kah terapist, kah pazarlamacıyız, kah öğretmen.

Son on beş yıl içinde, çalışan değer önermesi, çalışan bağlılığı, işveren markası, wellbeing uygulamaları, çalışan deneyimi, İK analitikleri, yeni yüzyıl çalışma modelleri, İK teknolojileri ve yapay zeka gibi değişik başlıkları masamızda bulduk. Bu gelişmeler elbette İnsan Yönetimi bölümlerinin yapılanmasını da değişime zorluyor.

İlk değişimler bölüm isimlerinde gerçekleşti. İngilizce adların bazılarını doğrudan Türkçeye çevirmekte zorlanıyoruz. People, People Operations, People Resource Center, People @, People Experience, People Excellence Center gibi. Veya İnsan Sermayesi Yönetimi, Çalışan Başarısı, Partner Kaynakları, Çalışan Deneyimi, Yetenek Yönetimi, İnsan Mükemmellik Merkezi diğer kullanılan isimlerden örnekler. Siz hangisini beğendiniz?

Bölüm isminden sonra içeride yapılan işleri yerli yerine konumlandırmak gerek. Farklı organizasyonlarda başka başka başlıklar altında işler kümeleniyor ve birbiriyle ilişkilendiriliyor. Yukarıda hazırlamış olduğum insan yönetimi modelini dikkatli incelerseniz hiçbir janjanlı başlık göremezsiniz. Ben önce işleri bir tanımlayalım, ilişkilendirmeleri yapalım, örüntüleri çıkartalım, sonra makyajlarız diyenlerdenim. Önce iç, sonra dış ?

İnsan yönetimi fonksiyonlarını yapılandırırken dağıtmadan ilerlemenin sağlıklı olacağını düşünüyorum.

Katı ve esnek olarak temelde ikiye ayırdığım insan yönetiminde ‘endüstriyel ilişkileri‘ tabii ki katı disipline bağlıyorum.

Ücret ve yan haklar ile etik yönetimi hukuki açılımları nedeniyle hem katı, hem esnek insan yönetiminin etki alanında paylaşılan işler.

Esnek tarafta ise 1. “yetenek yönetimi“, 2. “öğrenme gelişme“, 3.  “organizasyonel gelişim ve değişim” bölümlerinin altlarına bütün insan yönetimi süreçleri dağıtıyorum.

Organizasyonel gelişim ve değişim bölümünün altı dikkat ederseniz çok kalabalık. Kurumun öncelikleri ve bütçesi çerçevesinde süreçlerden bazıları ön plana çıkartılabilir. Örneğin ülkemizde işveren markasını başlı başına alt birim haline getirenler var. Yurt dışında İK teknolojileri veya wellbeing süreçlerini birimleştiren kurumların sayısı her geçen gün artıyor.

Ben İnsan Yönetimi bölümünü bir senfoni orkestrasına benzetiyorum. Yaylı, nefesli, vurmalı çalgılar. ‘Hangi iş süreci hangi enstrümana karşılık geliyor?’ diye sormayın, o kadarını kurgulayamadım. Belki bir gün onu da açıklamaları ile yazarım. ?

Ve nihai olarak elbette orkestranın şefine ne kadar büyük iş düştüğünü fark ediyorsunuzdur. Şefin kulağı güçlü, yüreği şen, aklı pek olacak. Onlarca, yüzlerce, binlerce kafadan çıkan ayrı sesi uyumlandıracak, aynı yönde akıtacak. Hiç ama hiç kolay değil.

Dış kaynaklar kurumlarda insan yönetiminde on yılda yaşanabilecek değişimin pandemi nedeniyle on sekiz ayda yaşandığını yazıyor. Bu değişime dağılmadan ayak uydurmak için insan yönetimi bölümlerinin kısa ve orta vadeli stratejik planlarını üst yönetimle birlikte çok dikkatli yapmalarını, ona göre organizasyonel değişimlerini gerçekleştirmelerini tavsiye ederim.