İpek Aral tarafından yazılmış tüm yazılar

Gelecek, İnsan Yönetimi, Strateji

Hoşgeldin 2022 :)

1 Yorum

“2021 yılını artık kapatalım lütfen”

Hayatımda hiçbir yılın bu kadar çok bitmesini istememiştim. Zordu. Ailem için, çalıştığım şirketler, ülkem, dünya için farklı boyutlarda şaşkınlıklar, şoklar, kızgınlıklar dolu bir yıldı 2021.

Zorlukların üstesinden gelenler 2021’den güçlenerek, olumlu yönde farklılaşarak çıkıyor. Kızım Yaprak benim için 2021 yılının kahramanı. Pandemi sürecinde LGS gibi hayatının geri kalanının renklerini baştan aşağı değiştirebilecek bir sınava girdi. Annesinin çalışmak için dışarıda olduğu bir ortamda, çoğunlukla evde tek başına kaldı. Aklında iki okul vardı, ilk tercihine yerleşti. İki cümlede özetlediğim sürecin detayına girmeyi, o günleri hatırlamayı istemiyorum. Zordu. Sadece on ay süren hazırlık aşamasında büyük emek veren okul öğretmenlerine ve matematik konusunda ayrıca destek aldığımız Hüseyin Hoca’ya sonsuz teşekkür ediyorum.

2021’de proje çalışmalarıma tüm hızıyla devam ettim. Her projemin farklı bir akışı, enerjisi, büyüsü var üstümde. Ortak aklın, sağduyunun, bilgi ve çalışkanlığın hakim olduğu, etik değerlerden ödün vermeyen, insan odaklı ekiplerle, üst yönetimlerle çalışıyorum. Her gün, her iş bitiminde Allah’a şükrediyorum. İş ortamı, çalışma koşulları, sektörler farklılaşsa da amaç gelişmek, daha iyisini, en iyisini yapmak olduğu sürece bütün zorlukların üstesinden gelinebileceğini her projemde sürekli yaşamak beni motive ediyor.

Geçen on iki ay boyunca zamanımın %25-30’unu alan eğitimlerde ise yine birbirinden taban tabana farklı şirketler, uzmanlar ve yöneticiler ile bir araya geldim. Her eğitim sonunda istisnasız “Vay be, ne güzel bir gündü” diyorum. “Ne renkli insanlardı, ne farklı konular konuştuk, ne değişik işler yapıyorlar”. Eğitim vermeyi seviyorum. Hep düşünüyorum ve gülümseyerek kendi kendime soruyorum; ‘Acaba eğitime katılanlar mı en çok öğrendi, ben mi?‘

2021 yılına son noktayı ise kabul edildiğim yüksek lisans programı ile koyuyorum. Akademik hayata devam etmek, on yılı aşkın süredir peşinde olduğum ve bir türlü hayata geçiremediğim bir konuydu. Bununla ilgili farklı fırsatlar da önüme çıkmadı değil. Ama hiçbiri “Bu” dedirtmedi. Ta ki Bahçeşehir Üniversitesi Küresel Siyaset ve Uluslararası İlişkiler yüksek lisans programını görene kadar. “Demek ki, ne insan kaynakları, ne işletme, ne sanat tarihi, ne kültür yönetimi … aradığım konu siyaset” demiştim programı gördüğümde. İçini kurcalamaktan en çok keyif alacağım konu buymuş. Başvuru sürecimde ilk tetiklenmeyi sağlayan sevgili Jale Orhan’a ve bana referans olan sevgili Murat Arslan ve Burçak Vatansever’e teşekkür ederim.

2022 yılının beş, on saat ötesindeyim. Neler yapacağım yeni yılda? Sağlımı korumak için kavanoz kavanoz bal yemeğe devam edeceğim. “Haydi, dördüncü aşı zamanı” derlerse, tıpış tıpış gideceğim. İkinci üniversitemde ‘bu sefer’ çalışkan bir öğrenci olacağım. Proje çalışmalarım ve eğitimlerimde harika işler çıkartmaya odaklanacağım. Kızımla kaliteli vakit geçirmeye, okumaya, yürümeye, gezmeye, müzik dinlemeye, bitkilerimi büyütmeye ve şu kısa ömrümü hakkını vererek yaşamaya devam edeceğim.

Yeni yılınız sağlıklı, bereketli, neşe dolu geçsin ?

Gelecek, İK Bilgi Yönetimi Sistemi, İKY Tasarım, İnsan Yönetimi, Kariyer, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Strateji, Teknoloji, Yetenek

2022 Yılı İnsan Kaynakları Öngörüleri

1 Yorum

Pandemiyle ile birlikte insan kaynakları bölümü çok da gönüllü olmadığını düşündüğüm ‘stratejik bölüm‘ ünvanına sonunda kavuştu. Kim ne derse desin bu bir fırsat.

Ne için?

“İnsan kaynakları bölümünü bir tasarım merkezi haline dönüştürmek için” diyor İK’nın dünyadaki en etkili insanlarından biri olan Josh Bersin 2022 Öngörüleri Raporunda.

Son bir aydır insan kaynakları yönetimi üzerine farklı ortamlardan 2022’ye dair beklentiler, trendleri okuyorum. Josh Bersin’in raporu, en kapsamlı ve bilgilendirici içeriğe sahip çalışma olarak benim için zirvede. Bersin raporunda öngörülerini on beş başlıkta toplamış. Öngörülerinin bazıları Türkiye ile uyumlu, bazıları değil. Gelin teker teker hepsini inceleyelim;

1️⃣ Ekonomi kısıtlı işgücüne rağmen büyüyecek. 

Rapor Amerikan ekonomisi üzerinden analiz yaptığı için bu bölümü bizim berbat durumdaki ekonomimiz ile beyin göçü ve umutsuzluk nedeniyle daralan işgücü piyasamız için değerlendirebilecek güvenilir veri ve bilgiye sahip değilim. Kim sahip ki?

2️⃣ Hibrit çalışma evrilecek – Metaverse’e giriş

Türkiye olarak hibrit çalışmaya geçtik diyebiliriz. Pandemi sürecinde bir bölüm üretim kuruluşu hariç pek çok özel veya kamu sektörü organizasyonu hibrit çalışma modelini gerçekleştirebildiğini gösterdi. Elbette uzun vadede bu model ne kadar tercih edilecek yaşayarak göreceğiz. Çünkü Bersin raporunda başta yönecilerin ofis çalışmasına dönmek isteğini belirtmiş. Diğer taraftan, kariyer yapma isteği güçlü insanların yüz yüze çalışarak bu isteklerini daha hızlı ve etkili şekilde hayata geçirebileceklerini vurgulamış.

Bu maddede bize uzak kavram Metaverse. Son aylarda her ortamda yazılıyor, konuşuluyor ama ben Türkiye’de İK uzmanı olup Metaverse’ün içine gireni, içinde avatarı bir şeyler yapanı duymadım. O nedenle hibrit “tamam”, Metaverse “devam” diyorum.

3️⃣ İş adına öğrenme, teknik beceriler (TechSkills) ve kariyer yolları en kritik konular olacak

Josh Bersin bir organizasyonun en kritik işleri arasına öğrenme, teknik beceriler ve kariyer yollarının birbiriyle yüzde yüz entegre çalışabilmesini yerleştirmiş. Tabii bu entegrasyonda teknolojinin etkili kullanımı en önemli girdi.

Bizim ülkemizde ‘yetenek geliştirme’ denince teknik becerilerin geliştirilmesinden ziyade dikey kariyer odaklı “lider gelişim programları” anlaşılıyor. Oysa ki, Bersin dünyada beceri ilerletme ve kazandırma programlarının uçtan uca iş odaklı yapılandırıldığını  belirtiyor (davranış değil) ve bu becerileri “TechSkills – Teknik Beceriler” olarak adlandırıyor. Örneğin Amazon, müşteri ilişkileri yönetimi, tedarik zinciri yönetimi gibi teknik eğitimlerle ekiplerinin potansiyelini geliştirirken, IBM yapay zeka teknik eğitimleri veriyor. Ülkemizdeki liyakat farkındalığı sıkıntısı işte bu noktada bütün şeffaflığı ile ortaya çıkıyor. İK olarak cevap vermemiz gereken sorular şunlar:

  • Yönetici ve çalışanların iş bilgisi/ teknik beceri seviyesinden emin miyiz?
  • Kimin, hangi teknik beceriye, ne seviyede sahip olması gerektiğine dair takip ve ölçüm sistemimiz var mı?
  • Kariyer yollarını hangi standartlara göre yapılandırıyoruz ve ilerletiyoruz?

Bersin başta teknik derinlik, sonrasında da esnek kariyer yolları diyor. Kurum dışından insan kaynağı bakmadan önce kurum içinden isteyen çalışanların sıfırdan bambaşka kariyer yollarına yönlendirilebilmesi gerektiğini vurguluyor. Teknik beceriler, öğrenme, kariyer yolu, işler arası mobilite/geçişkenlik ve ücret unsurları mimarisinin baştan aşağı değişmesi gerektiğinin altını çiziyor.

4️⃣ Koçluk ile Güç Becerilerinin (PowerSkills) Geliştirilmesi 

Josh Bersin çalışanların liderlik yapma, takım olma, işbirliği içinde çalışma, stratejik düşünme, hikaye anlatma, alçakgönüllü, empati, affedicilik, zaman yönetimi gibi davranışsal becerilerine “Power Skills – Güç Becerileri” diyor.

Rapor, güç becerilerinin geliştirilmesinde yüz yüze yanında online koçluk desteği veren çözüm ortaklarının sayısının arttığını vurguluyor. Online koçluk hizmetlerinden her seviyeden çalışanın faydalanabiliyor olması da güzel bir gelişme.

Ben ülkemizde online koçluk desteği veren bir danışmanlık şirketi henüz duymadım. Biz 2020 yılında Ford Gelişim Akademisi’nde bayi yöneticilerine İnsan Yönetimi ve seçilmiş yetkinlikler üzerinden online koçluk/mentorluk desteği vermiştik. Gayet de etkili olmuştu.

5️⃣ Kurum içi ve dışı yetenek kazanımında geçirgenlik 

Kurumların ihtiyaç duyduğu insan kaynağını yarı yarıya içeriden bulması ve yetiştirmesi gerektiği bir döneme giriyoruz. Türkiye özelinde bakarsak, nitelikli işgücünün yurtdışına kayışı ve genç nüfusun iş piyasasına yönelik umutsuz karakterinin kısa vadede değişmesini beklemiyorum. Bu olumsuz manzara kurum içindeki çalışanlarımıza odaklanmamızı, onları elde tutabilmek için farklı, cazip iş, öğrenme ve gelişim fırsatları sunmamızı gerektiriyor.

Josh Bersin raporunda ABD ekonomisindeki büyümeden kaynaklı işgücü açığı sıkıntısından bahsederken, bizim ülkemizde İK’cılar olarak kaygılarımız farklı yönde ilerliyor.

6️⃣ Bütün kurumlar bir yetenek pazar alanı platformuna ihtiyaç duyacak (Talent Market Place Platform)

“Yetkin işgücünün azalmasıyla bütün kurumlar mevcut işleri yürütebilecek, projelerde görev alacak insanları bulmak için yetenek pazar alanı platformu açacak” diyor Bersin.

SAP ise bu yetenek market alanlarında çalışanların yapabileceklerini şöyle sıralamış:

  • Çalışanın kısa dönemli hedefleri ve ilgi alanlarıyla bağlantılı kurum içi farklı işlere ve projelere başvurabilmek.
  • Yeni bakış açıları ve görüşlere ulaşabilmek için arkadaşlık platformunda yer almak
  • Becerileri geliştirmek, güncellemek ve kazanabilmek için kurs ve eğitimler
  • Kariyer yolunun gelişimi için sistemden gelen yeni rol önerileri
  • Gelişimi hızlandırmak için mentorluk programları
  • Çalışanların proje çıktılarını etkileyecek, uyumlandıracak, etkili çekilde bağlantıda oldukları dinamik takımlar.
  • Çalışanların geliştirdikleri yetkinliklerini transfer ve tecrübe edebilecekleri geçici iş ve proje bazlı tasklar.
  • Konunun uzmanları ile ikili iş kontakları.

Türkiye’de bir, iki büyük toplulukta benzer platformaların işlediğini biliyorum. Ancak SAP’nin belirttiği çapta mı emin değilim. Diliyorum çalışan deneyimi için etkili olabilecek bu uygulama yayılır.

7️⃣ İnsan yönetiminde yetenek zekası ve beceri sınıflandırması stratejik köşe taşları olacak

Yazımın başlangıç görselinde inceleyebileceğiniz gibi Josh Bersin raporunda yeni kavramlar ortaya koyuyor: Yetenek zekası ve beceri sınıflandırması. Peki neden böyle bir yapılandırmaya ihtiyaç duymuş? Açıklaması şöyle “Şirketlerin işleri büyüyor, dönüşüyor. Otomotiv şirketleri elektrikli araçlar ve yapay zeka, ilaç şirketleri genetik mühendisliği, sağlık kurumları bilgi teknolojileri ve dijital sağlık, petrol şirketleri yenilenebilir enerji ve hizmetleri ile ilgileniyor. Dolayısıyla dönüşen işlerin verimli yürümesi için kurum içinde geniş yelpazede bir teknik beceriler sınıflandırmasının yapılması kaçınılmaz görünüyor.”

Bahsi geçen sınıflandırmaları yapmaya Meta (eski Facebook) İK çözümü olan Workday ile üç, dört yıl önce başlamış. Josh Bersin de uzun süredir üstüne çalıştıkları, 100 şirketin katıldığı ve 96 kabiliyetten oluşan “Küresel İK Kabiliyet Projesi” sonuçlarını Mayıs 2022’de paylaşacaklarını yazmış.

Bu noktada bir İK danışmanı olarak son beş yıldır proje yaptığım bütün şirketlerde teknik/mesleki yetkinlikleri bölüm ve pozisyon bazlı çalışmaya ekstra titizlendiğimi yazabilirim. Nedeni kurumlarda liyakat yapısını kurmak ve işletebilmek. Liyakat yapısı net olmayan kurumların hızlı, karışık, değişken, bulanık dünyada sürdürülebilir olamayacağını düşünüyorum. Peki biz ne yapıyoruz? Mesleki/Teknik Yetkinlik Envanteri dediğimiz listeleri kullanarak kurumdaki her pozisyon için ne seviyede mesleki yetkinlik performansı sergilenmesi gerektiğinin standardını belirliyoruz. Ardından bütün çalışanların pozisyonlarının mesleki yetkinlik standardını ne oranda karşıladıklarını değerlendiriyoruz. Bu çalışmaları dört hedefle yapıyoruz:

  1. Kurumdaki liyakat durumunu netleştirmek,
  2. Mesleki yetkinlik açıklarını belirleyerek açıkları kapatacak öğrenme aksiyonlarını tanımlamak,
  3. Mesleki yetkinlikleri güçlü olan çalışanları tespit ederek iç eğitmen/mentor yapmak.
  4. Kariyer yolunda ilerlemenin mesleki yetkinlik standartlarını oturtmak ve çalışanların da bu standartlar çerçevesinde mesleki gelişim inisiyatiflerini ele almalarını sağlamak.

Projelerimizde dünya ile paralel çalışmaları yaptığımızı okumak beni gerçekten memnun etti.

8️⃣ Ana odak çalışan deneyimi olacak

Rapor ‘çalışan deneyimi 2022’nin odağı olacak’ öngörüsü ile neyin kastedildiği çok bilgilendirici şekilde tanımlanmış. Josh Bersin kurumların çalışan deneyimini dört aşamalı ele alması gerektiğini savunuyor:

      1. Aşama – Çalışanları dinlemek, analiz etmek ve problem ve sorunları tanımlamak. Örneğin Deutsche Telecom bu aşama ile bağlantılı olarak çalışan personaları yarattığı bir tasarım merkezi açmış. Çünkü kurum içindeki ekiplerin birbirinden çok farklı problem ve sorunlarının olduğunu tespit edilince, bunlara ortalama çözümler üretmenin işe yaramayacağına karar verilmiş. Problem ve sorunları kalbinden anlayıp, her birine ayrı hitap edecek gerçek çözümü üretebilmek için tasarımsal düşünme metodu kullanılarak çalışan personaları geliştirilmiş.
      2. Aşama – Çok fonksiyonlu bir EX ekibi oluşturmak. Burada kasıt, problemleri anladıktan sonra çözümleri holistik şekilde ele alarak masaya koymak. Bu çok fonksiyonlu EX ekibinde İK yanında bilgi işlem, iş sağlığı ve güvenliği, hukuk ve diğer bütün bölümlerden çalışanlar olmalı. Ekip, tanımlanan problem ve sorunlara kısa, orta uzun vadeli çözümleri üretirken hangi yol, yöntem ve araçların kullanılacağına karar vermeli.
      3. Aşama – Alınan kararların uygulamaya geçmesi. Bütün çalışanlar kendileriyle özel ilgilenilmesini ister. Dolayısıyla EX ekibi farklı problem ve sorunlar için alt ekipler kurma esnekliğinde ve girişkenliğinde olmak zorunda. Örneğin Bank Of Amerika işe alıştırma sürecinin daha etkili olabilmesi için ayrı bir ekip kurarak perakende bankacılık bölümünde işe yeni başlayan her çalışan ile bir yıl boyunca özel ilgilenmeye başlamış.
      4. Aşama – EX ekibinin uzun vadeli yol haritasını çıkarması. EX bir çırpıda halledilebilecek bir iş değil. O bir yaşayan bir organizma, bir kafa yapısı. Çalışanların her gün başka başka problemleri çıkıyor, dünya ve kurum değişiyor, beklenti, ihtiyaçlar farklılaşıyor. EX ekibi günlük problem ve sorunlarla ilgilenirken de, aldığı stratejik kararlarda da hep uzun vadeyi göz önünde bulundurmalı. Bu ne demek? Özellikle teknolojik yatırımlar yapılırken ince eleyip, sık dokumak, proje alt ekipleri kurulurken ekiplere misyon, amaç ve hedeflerin çok net aktarılmış olması ve bitmeyen bir problem çözme, sorunlarla uğraşma motivasyonuna sahip olmak demek.

9️⃣ Çeşitlilik uygulaması eşitlik/adalet, aidiyet ve kapsayıcılık şeklinde yeniden yapılandırılacak

Yabancı kurumların web sitelerini incelerseniz çeşitlilik kavramının %80 oranında sadece cinsiyet ve ırk üzerinden işlendiğini görürsünüz. ABD’de işe alım süreçlerinde çeşitliliğe önem verilse de, iş yapma, kariyer ve iş ortamında sosyalleşme süreçlerinde Kadınlar, Zenciler, Asyalılar, Meksika kökenlilere büyük ayrımcılıklar yapıldığını pek çok kaynaktan okuyabiliyoruz. Ülkemizde ise çeşitlilik sadece cinsiyet üzerinden analiz ediliyor, duyuruluyor.

Son derece dar ve işlevsiz kalan çeşitlilik uygulamaları, 2022 itibariyle eşitlik, aidiyet ve kapsayıcılık kavramlarını da içine alacak şekilde yeniden yapılandırılacak. Yani ne olacak? Yalın ve çevik organizasyon yaklaşımı çerçevesinde, hiyerarşik alışkanlıkları kıracak şekilde, karar mekanizması tavandan tabana inecek. Herkesin görüşünü özgürce paylaşabildiği, eşit ve kapsayıcı paylaşım, tartışma, sosyalleşme platformları yaratılacak. Öğrenme, gelişmede fırsat eşitliği sağlanarak kariyer yollarında sağlanan adalet ile çok daha renkli ve zengin bir insan manzarası görülebilecek. Ücretlendirmede eşitlik sağlanacak. Yöneticilerin inisiyatifinden çıkmış, özerk çalışabilen uzman kadrolar adım adım yaratılacak.

1️⃣0️⃣ Ücret, yan haklar ve ödüller ciddi şekilde tazelenecek 

Dünya kadar ülkemizde de alışkanlıklarını en değiştirmeyen, kalıplarını esnetmeyen İK fonksiyonu ücretlendirme. Yan haklar ve ödüllendirmeyi de ücretlendirmenin peşine takabiliriz. “Değişim, gelişim” diye bağıran üst yönetimler para söz konusu olunca birden aşırı muhafazakarlaşıyor nedense.

Ancak pandemi ile beraber iş piyasasının ne kadar değiştiğini üst yönetimler de görüyor. Önüne geçilemez bir istifa furyası ve yetkinlik sahibi insan bulma zorluğu çekiyoruz. Dolayısıyla başta ödüllendirme sistemleri olmak üzere, ücretlendirme ve yan haklar paketlerinin komple baştan çalışılması gerekiyor. Gig ekonomi dediğimiz freelance, kontratlı çalışan esnek insan gücüne kapılarımızı açarak iş süreçlerimize entegre etmemiz kaçınılmaz gibi görünen diğer gelişmeler. Bu farklı çalışma modellerinin hukuki alt yapısı henüz Türkiye’de tam olarak tanımlı değil. Ücretlendirmesi ve diğer haklarının da nasıl olacağı ayrı bir çalışma konusu.

1️⃣1️⃣ Sürdürülebilirlik ve iklim değişimi İK’nın öncelikleri arasına girecek

Sürdürülebilirlik ve iklim değişikliği bütün insanlığın meselesi. Hepimiz sağlıklı yaşamayı istiyoruz. Dünya kaynaklarının daha fazla para kazanmak uğruna bir avuç güç sahibi ülke veya insan tarafından yok edilmesine seyirci kalmamalıyız. Özellikle üretim sektöründe Sürdürülebilirlik başlı başına bir uzmanlık alanı oldu. İnsan kaynakları bölümleri de kurumlarında olsun veya olmasın, sürdürülebilirlik unsurlarının neler olduğunu ve iş süreçlerini öğrenmeli, desteklemeli, projelerde etkin görevler almalı. Çalışanlarda sürdürülebilirlik ve iklim değişimi konularında farkındalık, heyecan, destek yaratmalı.

Z, Alfa kuşakları ve takip edecek nice kuşaklara “Bu dünyayı bizden önceki 4-5 kuşak bu hale getirdi, biz de onların pislikleri, aç gözlülükleri, umursamazlıkları, sorumsuzlukları ile boğuşuyoruz” dedirtmemeliyiz.

1️⃣2️⃣ Kurumlar İK teknolojileri mimarisini yenilemek zorunda kalacak

İnsan kaynakları teknolojileri geçtiğimiz iki yıl içinde pandemi nedeniyle dünyada inanılmaz hızda gelişti. İK uygulamalarının dijital araçlar kullanılarak çalışanların hizmetine sunulmasında SAP, Oracle, Logo gibi ana platformlar yanında yüzlerce farklı konuda uygulamalar/apps geliştirildi. Öncelikli olarak tercih edilen performans takibi, öğrenme ve gelişim, takdir, esenlik uygulamaları ana platforma entegre edildi ve ana platformla uygulamalar arasında veri alışverişi sağlandı. Bu alışverişler de İK analitiğini besledi.

Söz konusu gelişmelerin kurum içi insan kaynakları hizmetlerini çok farklı bir boyuta taşıdığını söyleyebiliriz. Dünyada, özellikle büyük pek çok kurumda İK teknolojileri, İnsan Yönetiminin bir alt bölümü haline geldi. Bu bölümlerde uzun vadeli İK teknolojileri mimarisi, uygun çözüm ortakları seçilerek, çalışan deneyimini de zenginleştirecek şekilde kurgulanmaya başlandı.

Ülkemizde ise sıkıntımız farklı. Maalesef İK uzmanları halen “ben anlamam, ben sözelciyim” söylemi ile teknolojiden inatla uzak duruyor. İK teknolojilerini kucaklamanın sözelci, sayısalcı değil, çağdaşlıkla ilgisi olduğunu dilerim 2022 yılında anlayacağız. Teknoloji dostu İK uzmanı kimliği ile ülkemizde geliştirilmekte olan harika İK uygulamalarını inceleyeceğiz, deneyeceğiz ve bünyemize alacağız.

1️⃣3️⃣ İnsan analitikleri işinizin her noktasına dokunacak

İnsan analitiklerinin ne kadar önemli olduğu her geçen gün daha fazla anlaşılıyor. Artık kurumlar stratejilerini tanımlanırken ve önemli kararları alırken, farklı iş ve insan metriklerinin analizine, birbiriyle ilişkilendirilmesine, çıkan enformasyonun da bilgiye dönüşmesine yani analitiğe büyük ihtiyaç duyuyor, öncelik veriyor.

Josh Bersin’de ileri İK analitikleri yapan kurumların, İK analitiği yapmayan %83 oranındaki kuruma göre,

      • 4.3 katı aidiyet duygusu yarattığını,
      • 4,8 katı ‘çalışılacak en iyi yer’ kabul edildiğini,
      • 7,8 katı bağlılık yarattığı ve çalışanları elde tuttuğu,
      • 2,8 katı finansal sonuçları geliştirdiği,
      • 6,7 katı değişime adapte olduğu,
      • 7,7 katı daha inovatif olduğunu paylaşıyor.

Türkiye’de İK analitiği işini geliştirebilmek için başta İK teknolojilerini öğrenmek ve etkili şekilde kullanıyor olmak zorundayız. Sanırım biz dünyaya kıyasla bu konuda daha yolun fazlaca başındayız.

1️⃣4️⃣ İnsan kaynakları beceri ve yeterliliklerini geliştirmek tartışılmaz noktada olacak.

İşlerin bu kadar dönüştüğü, hızlandığı bir dünyada İK profesyonellerinin kendi beceri ve yeterliliklerini sorgulamaları ve acilen kendilerini güncellemeleri, geliştirmeleri gerekiyor.

Josh Bersin’in hazırlamış olduğu İK mesleki/teknik yetkinlikler tablosunu 2022’nin ilk yazısı olarak paylaşacağım.

1️⃣5️⃣ CHRO pozisyonu organizasyonun başarısı ile bütünleşecek

Özellikle son iki yıldır üst yönetimler insanın bir organizasyonda her şeyden önce geldiğini anladılar. Bu farkındalığın gelişmesinde İK bölümü ve liderlerinin çabası büyüktü.

2022’de de bütün dünyayı ve Türkiye’yi yine büyük sıkıntılar bekliyor. Türkiye için bozuk ekonomi, yüksek enflasyon, bir yanda işsizlik, bir yanda yetişmiş işgücü açığı hepimizi bunaltacak. Bütün bu zorluklara rağmen insanlarla ilgilenmek, onlara dokunmak her zaman İK bölümlerinin ana gündemi olacak.

İK liderleri zorlu geçeceği net olan 2022 yılında bölüm yapılarını ve işleri yeniden tasarlamak zorunda kalabilirler. Bu da başta İK ekiplerinin teknik becerilerini hızla geliştirmeleri anlamına geliyor. İK liderleri ve ekiplerinin artık bir tasarım merkezi zihniyeti ile işlerini ilerletmeleri gerekiyor. Gündem maddesi çok ve zaman hızla akıyor. Çalışan deneyimi, değişik işe alım yöntemleri, içsel kariyer hareketliliği ve kariyer yolları, farklı performans takip metotları, yeni beceriler öğrenmek ve mevcut beceriyi ilerletmek İK tasarım merkezimizin şimdiden öncelikli projeleri olacak gibi görünüyor.

Josh Bersin’in 2022 öngörülerinde Esenlik / Wellbeing başlığını görmüyoruz. Bu kendisinin iş ve teknoloji odaklı bir İK üstadı olmasından kaynaklanmış olabilir. Söz konusu süreçleri Çalışan Deneyimi altına yedirdiğini düşünüyorum. Benim için bir sakıncası yok, sizin için var mı, bilemiyorum. ?

Gelecek, İnsan Yönetimi, Strateji

Çalışanlar Neden İstifa Ediyor?

2 Yorum

Son aylarda coğrafya ve sektör farketmeksizin insan kaynakları bölümlerinin iki önemli gündem maddesi bulunuyor:

  1. Nedeni üzerine araştırma sonuçları çıkmaya başlayan, ancak ne yapılırsa yapılsın arkası kesilemeyen ve kesilemeyecek gibi görünen istifalar,
  2. İş ilanlarına gelen yetersiz başvurular.

Pandeminin ilk şok ayları geçtikten sonra başlayan ve aylar içinde şaşırtıcı şekilde hızlanan istifa dalgasının nedeni nedir?

Konuyla ilgili internet ortamında pek çok düşündürücü, isabetli görüşler, yaklaşımlar içeren tartışma, paylaşımlar okuyabilirsiniz. McKinsey’de Avusturalya, Singapur, İngiltere, Kanada, ABD’den, 250’si yönetici, toplam 5776 çalışan ile yaptığı araştırmanın sonuçlarını Eylül 2021’de paylaştı.

Araştırmaya katılanların %40’ının önümüzdeki 3-6 ay içinde istifa etmeyi düşündüklerini belirtmeleri raporun altı çizilen en önemli vurgusuydu.

Bu raporun ardından Ekim 2021’de McKinsey Insight portalında yukarıda paylaşmış olduğum grafiği yayınladı. Grafik, çalışan ile işveren arasındaki, sonucu istifa olan algı, beklenti farklılığını hatta kopukluğunu vurguluyor.

Çalışmada söz konusu kopukluk üç açıdan görüşe sunulmuş:

  1. Çalışan için çok önemli ancak işverenin bu önemin pek de farkında olmadığı konular.
  • Yönetici tarafından değer görmek
  • Ait olma hissi
  • İlgili ve güvenilir takım arkadaşları
  • Kariyer gelişimi için fırsat
  • Esnek çalışma programı
  • Organizasyon içinde değer görmek

2. Çalışan için ne kadar önemli olduğu işveren tarafından bilinen konular

  • İş-özel hayat dengesi
  • İşe bağlanmış hissetmek
  • Yönetilemeyen iş yükü
  • Aileye ilgi – özel hayata ilgi

3. Çalışanların işverenin zannettiğinden daha az önem verdiği konular

  • Yetersiz ücret
  • Daha iyi bir iş aramak
  • Zayıf sağlık konuları
  • Gelişim öğrenme fırsatları
  • Uzaktan çalışabilmek
  • Başka bir firma tarafından kapılmak

Bu analiz ve gruplandırmayı bizim ülke koşullarımız ve genel çalışan-işveren karakterimize bakarak %90 oranında isabetli buldum.

Özellikle organizasyon ve yöneticisinden değer görme ihtiyacı son bir yıl içinde yaptığım bütün odak grup çalışmalarında özellikle 35 yaş altı çalışanlardan ilk duyduğum konu oluyor. Bir diğer vurgu olan ilgili ve güvenilir takım arkadaşları yeni kuşakların eski kuşaklardan belki de en büyük farkı. “Her koyun kendi bacağından asılmaz” diyor adeta gençler. Bu çok mutluluk verici, erdemli bir gelişme.

Ait olma hissi beklentisini ise bu kadar karışık, hızlı, bulanık, belirsiz bir dünyada ‘güvenli bir limana duyulan ihtiyaç‘ olarak yorumlayabilir miyiz? İşverenler devlet örgütünün dolduramadığı boşluğu mu dolduracak önümüzdeki dönemde?

Üst yönetim ve İK bölümlerinin üstüne pek titizlendiği uzaktan çalışma modellerine pek de meraklı görünmüyor çalışanlar bu analizde. Ancak çalışma programında serbestlik isteği dikkat edilmesi gereken bir diğer vurgu.

Bana göre analizin yapıldığı ülkelerden ülkece en büyük farkımız yetersiz ücret ve daha iyi iş aramak üzerine olan yaklaşım. Türkiye’de olumsuz ekonomik koşullarla mücadele edebilmek için özellikle yetkinlikleri iyi seviyede olan insanlar, alamadıkları ücret iyileştirmeleri veya zamlarına şirketlerini terk ederek kavuşabiliyor. İşverenlerin ücret ve yan haklar politikaları konusunda kendilerini acilen revize etmeleri gerektiğini söyleyebiliriz.

İK bölümleri olarak öğrenme gelişmeye çok titizleniyoruz. Ancak grafik çalışanların sandığımız gibi öğrenme gelişme fırsatlarından pek de heyecan duymadığını söylüyor. İnternet gibi sınırsız ve bedava öğrenme gelişme araç ve kaynaklarının olduğu bir dünyada belki de biz İK olarak kafamızı güncellemeliyiz. Çalışanlarda heyecan yaratacak başka bir şeyler yapmalıyız.

Ve sonunda çalışanların kariyer fırsatları beklentisini görüyoruz. Konuyu ülkemiz için ele alacak olursak, çalışanlar her zaman kariyerini planlamak ve sonrasında bu planı gerçekleştirmek istedi. İşverenler ise düzgün işleyen bir liyakat sistemi kurmaktansa, terfi gücünü elinde tutup, daha keyfi şekilde kariyer yönetmeyi tercih ettiler. Bu kötü alışkanlık, belki de tembellik her geçen gün liyakatı daha düşük kişilerin başta yönetsel kadrolara yerleşmesine neden oldu, kurumların sürdürülebilirliği zayıfladı. Biz Türkiye’de İK bölümleri olarak kariyer nasıl yönetilir adeta unuttuk. Durumu çalışanların beklediği noktaya getirebilmek için öğrenme ve gelişme süreçlerinde davranışsal değil, mesleki yetkinliklere ağırlık vermeye başlamalıyız.

Pandemiyle birlikte iş ilanlarına başvuruların her geçen gün azaldığı bir döneme girdik. Ülkemizdeki aday azlığının nedeni özellikle belirli mesleklerde beyin göçü olabilir. Diğer taraftan OECD’nin Temmuz’da yayınlanan Genç İşsizlik Raporuna göre Türkiye’de 20-24 yaş gençlerin ortalama %30’u ne okuyor, ne de çalışıyor. Genel anlamda eğitim ve çalışma hayatına yönelik gençlerin bu güvensiz, inançsız, umutsuz, beklentisiz duruşu elbette çok endişe verici.

Yeni dönemde İK bölümlerinin işi ilanla değil, her seviyeden kadro için beyin avcılığı yaparak insan bulmak olacak gibi görünüyor. Bu durum hali hazırda bir yerlerde çalışmakta ve iş aramamakta olan insanlara fırsatlar yaratacak. Ancak McKinsey’e göre bu gelişme işverenlerin sandığı kadar da çalışanı etkileyen bir durum değil; Yöneticisinden, ekip arkadaşlarından, ortamından, çalışma programından, kariyer fırsatlarından memnun bir insan işvereninden niye ayrılsın ki, değil mi? 

İKY Tasarım, İnsan Yönetimi, İşveren Markası, Strateji, Teknoloji, Yetenek

Kurumlarda İnsan Yönetimini Yapılandırmak

Yorum yapın

21. yüzyılda insan, rekabette gerçek farkı yaratan, kurumun bütün kaynaklarını etkili ve verimli şekilde kullanması, geliştirmesi, değiştirmesi beklenen en önemli güç konumunda. Buna paralel olarak çalışanlarla makro boyutta ilgilenen İnsan Yönetimi bölümlerinden beklenti maksimum seviyeye çıktı. En yetenekliyi bulmalıyız, işe almalıyız, geliştirmeyiz, elde tutmalıyız, onu motive ederek en iyi performansı çıkartmasını sağlamalıyız. Yani kurumlarda bu çağın büyücüsü kesinlikle İnsan Yönetimi bölümü diyebiliriz.

Gerek üst yönetim, gerekse çalışanlar her geçen gün İnsan Yönetimi bölümlerine farklı maddi, manevi ihtiyaç ve beklentilerle geliyorlar. Söz konusu ihtiyaç ve beklentileri karşılamak için İnsan Yönetimi işinde çalışan uzmanların ‘on parmakta on marifet’ şeklinde kendisini sürekli geliştirmesi gerekiyor. Kah avukatız, kah terapist, kah pazarlamacıyız, kah öğretmen.

Son on beş yıl içinde, çalışan değer önermesi, çalışan bağlılığı, işveren markası, wellbeing uygulamaları, çalışan deneyimi, İK analitikleri, yeni yüzyıl çalışma modelleri, İK teknolojileri ve yapay zeka gibi değişik başlıkları masamızda bulduk. Bu gelişmeler elbette İnsan Yönetimi bölümlerinin yapılanmasını da değişime zorluyor.

İlk değişimler bölüm isimlerinde gerçekleşti. İngilizce adların bazılarını doğrudan Türkçeye çevirmekte zorlanıyoruz. People, People Operations, People Resource Center, People @, People Experience, People Excellence Center gibi. Veya İnsan Sermayesi Yönetimi, Çalışan Başarısı, Partner Kaynakları, Çalışan Deneyimi, Yetenek Yönetimi, İnsan Mükemmellik Merkezi diğer kullanılan isimlerden örnekler. Siz hangisini beğendiniz?

Bölüm isminden sonra içeride yapılan işleri yerli yerine konumlandırmak gerek. Farklı organizasyonlarda başka başka başlıklar altında işler kümeleniyor ve birbiriyle ilişkilendiriliyor. Yukarıda hazırlamış olduğum insan yönetimi modelini dikkatli incelerseniz hiçbir janjanlı başlık göremezsiniz. Ben önce işleri bir tanımlayalım, ilişkilendirmeleri yapalım, örüntüleri çıkartalım, sonra makyajlarız diyenlerdenim. Önce iç, sonra dış ?

İnsan yönetimi fonksiyonlarını yapılandırırken dağıtmadan ilerlemenin sağlıklı olacağını düşünüyorum.

Katı ve esnek olarak temelde ikiye ayırdığım insan yönetiminde ‘endüstriyel ilişkileri‘ tabii ki katı disipline bağlıyorum.

Ücret ve yan haklar ile etik yönetimi hukuki açılımları nedeniyle hem katı, hem esnek insan yönetiminin etki alanında paylaşılan işler.

Esnek tarafta ise 1. “yetenek yönetimi“, 2. “öğrenme gelişme“, 3.  “organizasyonel gelişim ve değişim” bölümlerinin altlarına bütün insan yönetimi süreçleri dağıtıyorum.

Organizasyonel gelişim ve değişim bölümünün altı dikkat ederseniz çok kalabalık. Kurumun öncelikleri ve bütçesi çerçevesinde süreçlerden bazıları ön plana çıkartılabilir. Örneğin ülkemizde işveren markasını başlı başına alt birim haline getirenler var. Yurt dışında İK teknolojileri veya wellbeing süreçlerini birimleştiren kurumların sayısı her geçen gün artıyor.

Ben İnsan Yönetimi bölümünü bir senfoni orkestrasına benzetiyorum. Yaylı, nefesli, vurmalı çalgılar. ‘Hangi iş süreci hangi enstrümana karşılık geliyor?’ diye sormayın, o kadarını kurgulayamadım. Belki bir gün onu da açıklamaları ile yazarım. ?

Ve nihai olarak elbette orkestranın şefine ne kadar büyük iş düştüğünü fark ediyorsunuzdur. Şefin kulağı güçlü, yüreği şen, aklı pek olacak. Onlarca, yüzlerce, binlerce kafadan çıkan ayrı sesi uyumlandıracak, aynı yönde akıtacak. Hiç ama hiç kolay değil.

Dış kaynaklar kurumlarda insan yönetiminde on yılda yaşanabilecek değişimin pandemi nedeniyle on sekiz ayda yaşandığını yazıyor. Bu değişime dağılmadan ayak uydurmak için insan yönetimi bölümlerinin kısa ve orta vadeli stratejik planlarını üst yönetimle birlikte çok dikkatli yapmalarını, ona göre organizasyonel değişimlerini gerçekleştirmelerini tavsiye ederim.

İKY Tasarım, İnsan Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Strateji, Teknoloji

İnsanı Stratejik Yönetmek

Yorum yapın

Özellikle pandemiyle birlikte, her sektör ve ölçekte kurum, insan yönetiminin stratejik boyutta ele alınması gerektiğini fark etti. Çalışma modelleri, yöntemleri, araçları hızla gelişiyor, değişiyor, dönüşüyor. Özellikle ülkemizde, dostu olsun, olmasın, bütün tepe yönetimler dijital teknolojiyi iş yürütümünün merkezine koymak ve kullanmak zorunda olduklarını sonunda anladılar.

İnsan yönetiminde önümüzdeki on yılda bekleyebileceğimiz değişimleri geçtiğimiz yirmi dört ay içinde yaşadık. Elbette bu çok zorlu bir süreç oldu ve olmaya devam ediyor. Değişim süreci anlık yaşattıkları yanında orta ve uzun vadeli etkilerini son aylarda göstermeye başladı. Dünyada ve ülkemizde inanılmaz bir istifa furyası yaşanıyor. Çalışanların neden işten ayrıldıklarını bile anlamaya henüz fırsat yaratamadık. Kuşak farkı gözetmeksizin insanlar iş hayatından, hatta hayattan beklentilerini sorguluyorlar, değişiyorlar, dönüşüyorlar.

Böyle bir manzarada kurumlar mevcut kadrolarını ve kendilerinde çalışma potansiyeli olan insanları stratejik olarak nasıl yönetebilir, yönlendirebilir?

Cevaplaması çok boyutlu ve zor bir soru bu. Ancak bu zorluk bizi yıldırmamalı. Düşünme prosesini çok karmaşıklaştırmadan konuyu ele almayı ve üç adımda akıl yürütmemizi ilerletmeyi öneririm.

  1. Adım: Kurum Stratejisi

Netleştirmemiz gereken en önemli konu, kurumun üst yönetiminin kısa, orta ve uzun vadede ne yapmak istediğini insan kaynakları bölümü ile paylaşmasıdır. Kısacası kurumun stratejisi belli ve net değilse insan yönetimi bulanık ortamda zaten kaybolmaya mahkumdur.

Kurum stratejisini tanımlarken üst yönetimden en büyük beklentimiz dağılmamalarıdır. Bir kurumun amaç ve hedeflerini tanımlarken “bu da olsun, bu da olsun” hevesi ile her akıllarına geleni değil, akıllarına gelen ‘her şey’ arasından hangilerine odaklanacaklarını önceliklendirmeleridir. Yani insan kaynakları bölümü olarak biz, “1” veya en fazla “5” stratejik odak üzerinden insan yönetimini planlamak isteriz. (4-5 bile fazla)

  1. Adım: Araştırma ve Kıyaslama:

İnsan kaynakları bölümünün kurum stratejisinin belirlenmesi öncesi veya sonrası, hatta sürekli yapması gereken en önemli şey araştırma ve kıyaslama çalışmalarıdır. Sektörde, rakiplerde, diğer sektörlerde neler oluyor? Başarılı yerel ve dünya İK uygulamaları hangileri? Teknoloji ne gibi imkan ve fırsatlar sunuyor? Maliyetler nasıl? Başarısızlık hikayeleri var mı? Hangi kurumlar ile iş birliği yapabiliriz? Hangi süreçlerimizi, nasıl geliştirebiliriz? Bu gibi soruları bir İK bölümü her gün bıkmadan usanmadan kendisine sormak zorundadır. Her şeyin inanılmaz hızla değiştiği iş dünyasında aynı süreç akışı ile üç yıldan fazla zamandır çalışıyorsanız, bilin ki gerilemektesiniz.

3. Adım: İnsan Yönetimi Stratejisi

Kurum stratejilerinin netleşmesi ve gerekli araştırma, kıyaslama çalışmalarını yaptıktan sonra ancak İK bölümü olarak biz;

  • nasıl bir insan kaynakları planlaması,
  • nasıl görev tanımları ve yetkinlik setleri,
  • nasıl bir ücret sistemi ile,

yetenekleri,

  • nasıl işe alıp, oryante edip, işe alıştıracağımıza,
  • nasıl çalıştıracağınıza,
  • hangi yöntem ve araçlarla performanslarını takip edeceğimize,
  • nasıl geri bildirim vereceğimize,
  • hangi metot ve araçları kullanarak onları geliştireceğimize,
  • nasıl bir prim ve ödül uygulaması yapacağımıza,
  • nasıl yedekleyeceğimize,
  • nasıl yetenekleri değerlendirip kariyerde ilerleteceğimize,
  • nasıl motive ederek kuruma bağlayabileceğimize,
  • nasıl işten ayrılma sürecini yürüteceğimize,
  • nasıl ölçümlenebilir süreçler tasarlayacağımıza,
  • ve bütün yaptıklarımızı potansiyel dış yeteneklere nasıl anlatacağımıza,

yani çalışan deneyimine oturup çalışabiliriz.

Akıllı kurumsal stratejiler ile uyumlu akıllı insan yönetimi strateji ve uygulamaları, iç ve dış yeteneklerin zengin potansiyelini ortaya çıkarabilmeli, farklı çalışma modelleri ile yüksek performans ve sürekli gelişimi tetikleyerek, herkesin kazanabileceği yepyeni 21. yüzyıl çalışma denklemini kullanıma alabilmelidir.

Gelecek, İnsan Yönetimi, Kariyer, Performans, Strateji, Teknoloji

Gig Ekonomi İle Değişen Çalışma Yaşamı

1 Yorum

‘Pazartesi günü, oldukça hareketli geçeceğini bildiğiniz bir başka haftanın başlangıcı. Önünüzdeki yedi gün boyunca iş planında neler var? Hangi gün, kiminle, nerede, hangi işi çalışacaksınız? Termini yaklaşan iş var mı? Gelecek aya da göz atmak gerek. Hatta önünüzdeki üç ayın da takvimini etüt etmek çok isabetli olur. Yeni işler bulmak, takvime konumlandırmak her zaman beyninizin yarısını kurcalıyor. Bazen iş çok, zaman az, bazen de tam tersi. İş birliği yaptığınız arkadaşlarınızla arada haberleşmelisiniz. Farklı alanlardan kafa dengi uzmanlarla ortak işlere girmek size iyi geliyor, çok gelişiyorsunuz.’

Bu cümleler günümüzde ‘gig ekonomi’ tanımı dahilinde çalışmakta olan uzmanların aklından geçenleri yansıtıyor. Tempolu, yüksek sorumluluk bilinci içeren, öz performans, öz öğrenme ve sosyal bağlantıların(network) çok disiplinli yönetilmesi ve geliştirilmesini gerektiren bir çalışma şekli gig. Herkesin kolayca geçiş yapabileceği bir model olmayabilir.

Gig çalışmayı, herhangi bir kurumun bordrosuna girmeden, aynı anda farklı organizasyonlarla iş yaparak, esnek zaman ve çalışma koşullarıyla bağımsız para kazanabilmek şeklinde özetlenebiliriz. Günümüzde ülkemizde de proje bazlı, parça başı, belirli süreli sözleşme/kontratla tanımlanmış şartlar ve taahhütler çerçevesinde gig çalışma süreçleri yürütebiliyoruz.

Gig çalışmada elde edilen gelirin kanuni olması, bu disiplinin en hassas konularından biri. İyi bir mali müşavir mentorluğunda ister şahıs, ister limited şirket açarak, ister serbest meslek makbuzu ile, ister e-fatura mükellefi olarak çalışabilirsiniz. Sigorta, vergiler gibi önemli detaylar için mali müşaviriniz gerekli bilgilendirme ve yönlendirmeleri size yapacaktır.

Son on üç yıldır gig ekonomi çerçevesinde hizmet veren bir insan kaynakları uzmanı/danışmanı olarak bu çalışma modelini sürdürebilir kılan faktörleri beş başlıkla ele alabilirim;

  1. İleri seviyede bilgi ve tecrübe

Bir kurumun sizden hizmet alması için söz konusu iş/problem hakkında iç kaynaklarının ya olmaması, ya da yetersiz kalması durumu vardır. Dolayısıyla siz bilgi ve tecrübenizle başta sıkıntıyı teşhis edebilmeli, ardından çözüm alternatiflerini masaya koyabilmelisiniz. Bunları yapabilmek için mesleki derinliğinizin çok olması gerekir. Eğer yapamayacağınızı düşündüğünüz bir iş veya çözemeyeceğiniz bir problem ise bu durumu da şeffaf bir şekilde anlatabilmelisiniz.

  1. Hizmet odaklılık

Üstlendiğiniz işi nasıl yapacağınıza dair detaylı iş ve zaman planınızı sunmak çok önemlidir. Bu plan sayesinde kurumun stratejileri, öncelikleri, ihtiyaçları, kaynakları, kısıtlarını daha detaylı etüt edebilir, kurumun yetkililerini işin içine daha aktif şekilde katabilirsiniz.

İş planınızın gerçekleştirilmesi sürecinde pek çok sıkıntının yaşanacağını bilmelisiniz. Kadrolu bir çalışan olarak asla sizin sorumluluğunuzda olmayan aksamalar, gig modelde bütünüyle sizin meselenizdir. Zaman taahhütlerine uymak için yüksek sorumluluk bilinci ile işe sahip çıkmanız gerekir. Bahane üretmek, o kurumdan bir daha iş alamamanız anlamına gelecektir.

  1. Özenli ilişki yönetimi

Gig çalışma modelinde itibar çok önemlidir. “Yaparım” dediğiniz işi yapmalı veya o işe hiç girmemelisiniz. Güvenilirlik birincil önceliğiniz olmalıdır. Farklı sektörlerde, bambaşka kurumlarda, değişik çalışma kültürleri ve insanlarla buluşmak hem çok geliştirici, hem de çok streslidir.

En üstten, en alt seviyeye kadar çok katmanlı ve çok yönlü iletişime geçebiliyor olmanın ise tek kuralı vardır: egonun akıllı yönetemi. İyi dinleyici olmak, doğru zamanda doğru soruları sormak, ne zaman susup, ne zaman, kiminle, ne konuşacağını bilmek egosunu yönetebilen insanların bu süreçte ustalaştıkları alt davranışlardır.

Gig modelde çalışırken odanın en bilgili, tecrübelisi siz olabilirsiniz ama en akıllısı asla olmamalı, ortak aklı kullanma yetkinliğini azami şekilde sergileyebilmelisiniz.

  1. Sürekli çok yönlü öğrenme, gelişim

Dünya ve bütün iş kolları inanılmaz bir hızla değişirken, hatta dönüşürken, “uzmanım” iddiasındaki bir kişinin kendisini sürekli ve çok yönlü geliştirmesi gerekir. Belki de diğer dört madde ile kıyaslandığında gig modelde çalışmayı tercih edenleri en zorlayacak olan budur. Uzmanlık alanınız ve bağlantılı bütün konuların ne yönde ilerlediğini sürekli araştırmak, takip etmek, öğrenmek, öngörmek, uyarlamak ve denemek zorundasınız, ki size sorulduğunda en yeniyi alternatif olarak masaya koyun. İster kullanılsın, ister kullanılmasın, en yeni, en güncel, en ileri sizin zihninizde, ellerinizde, uygulayabilirliğinizde olmalıdır.

  1. Öz üretim

Gig modelde çalışan bir insanın neler bilip yapabildiğini anlatabilmesi, sözün özü kendini pazarlayabilmesi çok önemlidir. Masaya oturduğunuz kurum yetkililerinin size soracağı haklı ilk soru “ne bildiğinizi, neleri, nasıl yapabildiğinizi nereden bilelim?” olacaktır. Dolayısıyla mesleğinize dair çalışma, bilgi ve tecrübenizi yansıtacağınız araçlar yaratıyor ve onları sürekli besliyor olmanız gerekir. Öz üretimlerinizi bir blog, Youtube kanalı, Linkedin, Twitter, Instagram, TikTok, Twitch hesaplarınızdan paylaşarak etki ve ulaşım alanınızı arttırmalısınız. Bu çalışmaları yaparken sosyal fayda yaratabiliyor olmanız size ayrı bir üretme motivasyonu da sağlayabilir.

.

Dünyaya baktığımızda gig ekonomi ve çalışma modeli pandemi sürecinde adeta patladı, bu yönde hizmet veren pek çok iş portalı açıldı. Upwork, Freelancer, Guru, Toptal, Flexjobs, Fiverr gibi portallarda Türkiye’den de uzman kadroların kendilerini konumlandırdığını ve iyi gelirler elde edebildiğini takip edebiliyoruz. Belki siz de incelemek ve denemek isteyebilirsiniz, neden olmasın?

Eğitim, İnsan Yönetimi

Sevgi, Başarı ve Zenginlik Üzerine

1 Yorum

Çok kısa anomin bir hikaye okudum bugün internette. O kadar hoşuma gitti ki, ‘Kaynağım İnsan arşivime mutlaka almalıyım’ dedim.

Bir gün, bir kadın evinden dışarı çıktığında üç yaşlı adamın kapısının önünde oturduğunu görmüş. 

“Sizi tanımıyorum ama aç olmalısınız, lütfen içeri gelin, size bir şeyler ikram edeyim” demiş. 

Yaşlılar sormuşlar “Kocan evde mi?”

“Hayır, dışarıda” demiş kadın.

Yaşlılar “İçeri gelmeyiz” demişler. 

Akşam olmuş, kadının eşi eve dönmüş. Kadın olanları kocasına anlatmış.

Kocası “Git, onlara eve döndüğümü söyle, tekrar davet et” demiş. 

Kadın dışarı çıkmış ve yaşlıları tekrar davet etmiş. 

Bu sefer yaşlılar “Hepimiz birlikte gelemeyiz” demişler.

Kadın “Neden?” diye sormuş. 

Yaşlılardan biri arkadaşlarını göstererek cevap vermiş “Bu arkadaşımın adı Zenginlik, öbür arkadaşımın adı Başarı, benim adım da Sevgi”

Ve sonra eklemiş “Şimdi evine git ve eşinle hangimizi ilk başta içeri alacağınızı tartışın” 

Kadın içeri girmiş ve olanları eşine anlatmış. Durum adamın hoşuna gitmiş ve “İyi bakalım” demiş. “O zaman Zenginlik, onu davet edelim, evimiz zenginlikle dolsun”. 

Ama kadın itiraz etmiş, “Hayatım, niye Başarıyı davet etmiyoruz? 

Derken söze kızları karışmış. “Sevgiyi davet etmemiz daha iyi olmaz mı? Evimiz Sevgi dolar. 

Kızlarının sözünün en doğrusu olduğuna karar vermişler ve kadın dışarı çıkarak “Hanginiz Sevgi? Lütfen içeri gelin ve bizim misafirimiz olun” demiş. 

Sevgi ayağa kalkmış. Eve doğru yürümeye başlamış. Diğer ikisi de ayağa kalkmışlar ve Sevgiyi takip etmişler. 

Kadın şaşkınlıkla “Ben sadece Sevgiyi davet ettim. Siz neden geliyorsunuz?” diye sormuş. 

Yaşlı adamlar hep birlikte

“Eğer Zenginlik veya Başarıyı davet etseydiniz, diğer ikimiz dışarı bekleyecekti. Ama siz Sevgiyi davet ettiniz, Sevgi nereye giderse biz onu takip ederiz. Nerede Sevgi varsa, orada zaten Başarı ve Zenginlik olacaktır“

.

Sevmek, ne kudretlidir, değil mi?

Aileni, işini, arkadaşlarını, doğayı, vatanını, insanları, hayvanları, hayatı, evreni, iyiliği, güzelliği, çalışmayı, bilgiyi, öğrenmeyi, gezmeyi, eğlenmeyi, samimiyeti, zorlanmayı, bırakmayı, unutmayı sevmek.

Dilerim bütün insanlar sevmenin bütünlüğünü bir gün kendi bütünlüğünde –yürek, akıl, beden, ruh– fark eder ve yaşar.  ?

.

Büyük not: Gençlerin bütünlüğünü korumak ve onların dürtmeleri sonrasında unuttuklarımızı hatırlamak anne babanın bir numaralı sorumluluğudur. 

İnsan Yönetimi, Performans

Asansör İnsanlar

Yorum yapın

Hepimizin iş, özel ve sosyal hayatlarında birbirinden çok farklı karakter özelliklerine sahip insanlar bulunuyor. Bu insanların bazılarını psikolojik anlamda kendimize yakın hissederken, bazılarından uzak durmayı tercih ediyoruz. Fizik bilimi diyor ki ‘benzerler birbirini çeker’. Yani benim o birlikte olmaktan çok büyük mutluluk duyduğum insanlarda aslında ben kendi karakterimin bir boyutunu yaşıyorum.

Kimi zaman da hayatımıza giren bir insan her şeyi değiştirebiliyor. Çünkü bende olan ancak o güne kadar farketmediğim bir karakter özelliğimi tetikliyor bu yeni insan. Elbette tektiklenme iyi yönde de olabilir, kötü de. Atalarımız ne diyor ‘Üzüm üzüme baka baka kararır’. O zaman çok dikkatli olmak lazım kendimize yakın hissettiğimiz insanlar hakkında. Onları neden benimsiyoruz veya benimsemiyoruz?

Gelin bir de gündelik hayatımıza bakalım. Genel olarak gün içinde kendinizi nasıl hissediyorsunuz? Enerjik ? Motive? Bezgin? Bıkkın? Mutlu? Mutsuz?… Sadece bir kelime ile his tanımınızı yapın. Lütfen “Durumsal” demeyin, durumsallık bir his değildir, bir düşüncedir.

Şimdi de gün içinde yakın çevrenizdeki insanları, karakter özelliklerini düşünün; aileniz, iş arkadaşlarınız, sosyal çevreniz, hatta birebir tanışmamış olsanız dahi kendinize bir şekilde yakın hissettikleriniz.  Peki aklınıza gelen o insanlardan hangileri sizin kendinizi gün içinde iyi hissetmenizi sağlayan bazı davranışlar sergiliyor? Belki aralarından biri çok iyi dinleyici, bir diğeri size umut veriyor, öteki sizin enerji kaynağınız, en sevdiğiniz insansa içinizi özgürlük hissi ile dolduruyor, onunlayken rahatlıyorsunuz.

Eğer üşenmezseniz kendinize bir de liste yapın. Bir isim ve yanına o kişinin sizi olumlu etkileyen karakter özelliği veya davranışını yazın. Olumlu listeniz uzadıkça keyfiniz yerine gelecek. Çünkü listelediğiniz insanların hayatınızdaki misyonu zaten bu; size asansör olmak, sizi yükseltmek.

Asansör insanlar bizim hayatımızın gizli kahramanlarıdır. Onlar yaşamı değerli ve kaliteli kılar. Eğer listeniz kabarıksa sizin gününüzün olumsuz geçmesi hemen hemen imkansızdır. Eğer listeniz solgunsa bence hemen silkelenmek zamanı. Unutmayalım, hayat bir ekip çalışması ve ekibin lideri listeyi hazırlayan o kişi, yani sizsiniz. Liste, listeyi hazırlayanın aynadaki yansıması, asansörünün eni, boyu, derinliği, malzemesi, ağırlığı, gücü.

Peki, benzer bir liste olumsuzlar için de yapılamaz mı? Tabii yapılır ve günün sonunda asansörünün arzın merkezine mi, arşa mı yolculuk yapacağı kişinin kendi tercihidir. Hayırlı yolculuklar. 🙂

İnsan Yönetimi, Kariyer, Performans, Strateji, Yetenek

Bağlılık Sanatı

7 Yorum

Çalışanların kurumlarına bağlılığı ve üretkenliği son zamanların en çok tartışılan, araştırılan insan yönetimi konusu. Çalışan bağlılığı sadece ülkemizde değil, dünya çapında büyük bir sorun. Dünyanın en büyük danışmanlık şirketi McKinsey ABD’de Nisan 2021-Ağustos 2021 arasında 15 milyon Amerikalının işlerinden istifa ettiğini belirtti. Şirketler şaşkın ve bir taraftan istifaların nedenini bulmaya çalışırken, diğer taraftan istifalara yenilerinin ekleneceğinden korkuyorlar. Belki de bu korkularında haklılar.

Bir özlü söz der ki “Kolay olsaydı herkes yapardı”. 21. Yüzyılda çalışan bağlılığını sağlamak zor. Hali hazırda “ben en yetenekli çalışanlarımı bağladım” şeklinde açıklama yapan şirket pek göremiyoruz. Belki de yetenekli çalışanları transfer edilmesin diye gizleniyorlar. Kim bilir?

İnsan kaynakları uzmanları olarak çalışanlarımızın bağlılığını arttırmak için üzerine çalışabileceğimiz on konu var. Bu konuların bazıları doğrudan, bazıları ise dolaylı olarak bizim inisiyatifimizde. Ancak şurası kesin ki, bizim kurgulayacağımız iletişim stratejileri ile bu on konu şirketlerin gündemine alınır, değerlendirilir, kullanılır ve sürdürülebilir kılınır.

1. Kurumsal değerlerin gerçekçiliği ve çalışan ile uyumu

Çalışanlar günlük iş hayatlarında birebir yaşamadıkları kurumsal değerleri duymak istemiyorlar. Kurumlarının web sitelerinde yer alan o iddialı kelime dizilerini yaşamak ve inanmak istiyorlar. Burada ana sorumluluk tepe yönetimdedir. Alt kadrolar üst ne yaparsa onu kopyalar ve yaşatır. Beğenmezse de gider.

2. İnanç uyandıran amaç

Aynen değerler gibi kurumun faaliyet alanı ile ilgili tanımladığı amaç(lar) çalışanların yüreğine hitap etmeli, onları heyecanlandırmalı ve bu amaç(lar)ın bir parçası olmak için kurumda kalmayı istemeliler. Üst yönetimler amaç ile hedef arasındaki derin farkı anladığında belki bu konuda yaşadığımız problemleri aşacağız.

3. Esnek çalışma

Pandemi öncesinde üst yönetimlerin sıklıkla olumsuz baktığı esnek çalışma sistemi pandemi ile birlikte hayatın bir zorunluluğu haline geldi. Üst yönetimler ne mutlu ki esnek çalışmaya artık yakın duruyorlar ve insan kaynakları bölümünden çözümler üremesini bekliyorlar. Burada etkili projeler geliştirerek ekiplerimize alternatif çalışma modelleri sunabiliriz.

4. Şirket ve yöneticinin değer verdiğini hissetmek ve yaşamak

Çalışanlar günlerinin büyük bir kısmını geçirdikleri kurumlarında onlara değer verildiğini bilmek ve bu değeri yaşamak istiyorlar. Peki bir kurum çalışanına değer verdiğini nasıl gösterir? Çalışanlarını dinleyerek. Onlarla birebir görüşmeler yaparak, odak grup toplantıları düzenleyerek, anket çalışmaları organize ederek çalışanlara ne yaşadıklarını ve ne yaşamak istediklerini sormalıyız. Elbette bu çalışmalar ve bu çalışmaların sonucunda çıkan gelişim alanlarına yönelik aksiyon planlarını kurgulamak ve hayata geçirmek insan kaynakları bölümünün sorumluluğu altındadır.

5. Sürekli performans, sürekli geri bildirim

Çalışanların insan kaynakları yönetimi sisteminde en hoşlanmadıkları performans değerlendirme süreci hızla değişiyor. Onlara yıllık hedefler atayarak, yetkinliklerini ölçerek işlettiğimiz klasik sistemin yerini sürekli performans ve sürekli geri bildirim disiplini alıyor. Bir çalışanın gün içinde görevi dahilinde veya haricinde yaptığı her türlü katma değerli çalışmanın anlık şekilde kayıt altına alınarak, yine anlık şekilde geri bildirim ile desteklenmesi kurgusu üzerine insan kaynakları bölümü olarak çalışmalıyız.

6. Mesleki uzmanlıkta gelişim

Liyakatın tabanı mesleki uzmanlıktır. Bütün çalışanlar mesleklerinde gelişmek, derinleşmek istiyor. Mesleki derinleşmeyi sağlayacak öğrenme gelişme metotlarını kurumlarımıza tanıtarak hayata geçirmek insan kaynakları bölümünün sorumluluğudur. Sadece sınıf veya online eğitimler değil, iş üstü öğrenme gelişme metotları, koçluk, mentorluk, iç eğitmenlik uygulamalarını kurumlarımıza tanıtarak etkin hale getirmeliyiz.

7. Kariyerde ilerleme

Çalışma hayatında hiçbir birey yok ki “ben kariyerinde ilerlemek istemiyorum” desin. Bu ilerlemenin nasıl gerçekleşebileceğine dair kariyer haritalarını hazırlamak, alternatifleri çalışanlarımıza sunmak insan kaynakları bölümünün işidir. Elbette bu çalışmada insan kaynakları bölümü gerek üst yönetim, gerekse orta kademe yöneticilerden haritaların geliştirilme ve uygulanması aşamasında tam destek almalıdır.

8. Wellbeing

Çalışanların bireysel olarak iş veya iş dışı nedenlerle yaşadıkları tükenmişlik sorunu insan kaynakları bölümünü belki de üstüne çalışırken en zorlayacak konudur. Konunun uzmanlarından destek alarak yürütülmesi gereken wellbeing uygulamaları, başta tükenmişlik sorunu yaşayanlar, sonra da bütün çalışanlarımıza uzatabileceğimiz en etkili manevi destek elidir.

9. Kişiler arası çatışmalar ve uyumsuzluklar

Stresin çok yoğun yaşandığı 21. Yüzyıl iş dünyasında kurum içinde çalışanlar arasında yaşanan gerginlikler, uyumsuzluklar, çatışmalar sıklıkla işin önüne geçmekte ve verimsizliğe neden olmaktadır. Çalışanlarımızı herkesin bir konu hakkında farklı düşünebileceği, farklı fikirleri savunabileceği ve bunun kötü bir şey olmadığı konusunda bilgilendirmeliyiz. Eleştirel düşünme yetkinliğini ekiplerimize kazandırmalıyız.

10. Maaş ve yan haklar

Ücret ve yan hakların insan yönetiminin en önemli gündem maddesi olduğu zannedilir. Oysa ki yapılan araştırmalar çalışanların ücret ve yan haklardan önce değer verilmeye, gelişmeye önem verdiğini gösteriyor. Mutlu çalışanlar ciro ve karlılığın artışına, ciro ve karlılık artışı ise ücret ve yan hakların gelişimine yansıyor. İnsan kaynakları bölümü olarak bizim işimiz ise çalışanları mutlu kılacak ilk dokuz maddeyi güçlendirerek onuncuyu zorlamak.

“Kolay olsaydı herkes yapardı” dedik. İnsan kaynakları bölümü olarak biz zoru severiz. Çalışan bağlılığını sağlama yolculuğunda yolumuz oldukça engebeli, taşlık. Hepimize iyi yolculuklar.

Gelecek, İnsan Yönetimi, Kariyer, Sosyal Medya, Video

Etkili CV Hazırlamak

Yorum yapın

Ankara Üniversite Hukuk Fakültesi Fikir Platformu’na Etkili CV Yazmak konusunda bilgi vermek üzere konuk oldum.

Youtube üzerinden canlı olarak Ankara Hukuk 3. sınıf öğrencisi olan Melike ile gerçekleştirdiğimiz yayında, bir hukuk öğrencisinin staj veya mezuniyet sonrası iş ararken nasıl bir özgeçmişle dikkati çekebileceğini detaylı şekilde ele aldık. Yayının son bölümünde de gelen soruları cevapladım.

Hukuk öğrencileri için özgeçmişi zenginleştirecek ve ancak okul döneminde kazanabilecekleri tecrübeler ve yapabilecekleri aktiviteler var.

Aslında benzer içerikler bütün bölümler, hatta hali hazırda iş hayatının içindeki bütün profesyoneller için geçerli. Üretken ve kendini sürekli geliştiren insan olmak sadece hukuk bölümünde okuyan gençlerden beklediğimiz yetkinlikler değil. Herkesten bekliyoruz.

Adalet, hukuk sistemi Türkiye’nin istikrarlı büyümesi için ana çark. Bana göre diğerleri de eğitim ve ekonomi. Doğru işleyen, güncel bir adalet sistemi toplumun, yatırımcının, girişimcinin kendisini güvende hissetmesi demek. Güvenin ayağa kaldırdığı diğer iki güç de eğitim ve paralelinde ekonomik oluyor. Gerisi teferruat.

Teşekkür ederim geleceğin parlak hukukçuları, dilerim yollarımız başka zamanlarda da kesişir. ?

Videoyu izlemek için tıklayınız. 

 

Eğitim, Gelecek, İK Bilgi Yönetimi Sistemi, İnsan Yönetimi, İşveren Markası, Performans, Seçme Yerleştirme, Strateji, Teknoloji, Yetenek

Uzaktan Çalışma ve Beş Büyük Risk

Yorum yapın

Uzaktan çalışmanın insan kaynakları yönetimi gündeminin en üst sırasında yer aldığı günlerdeyiz. Farklı kurumlar nasıl uzaktan çalışacaklarına dair metotları teker teker açıklıyorlar. Açıklamalar elbette takip edenlerde heyecan yaratıyor ancak uzaktan çalışmanın artıları yanında riskleri olabileceğini düşünmeliyiz.

  1. Kurum kültürünün zayıflaması

Kurumsal değerler davranışa, davranışlar da kültüre dönüşür. Bizler ofis ortamlarında en üst kademeden en altına kadar, gün içinde sergilediğimiz davranışlarla aslen kurum kültürünü tanımlarız, yaşatırız.

Bu süreçte öncelikli olarak birbirimizi sürekli gözlemleriz. İlişkilerde sıklıkla anlaşırız, zaman zaman da çatışırız. Uzaktan çalışmanın en büyük dezavantajı gerek ekip içi, gerekse ekipler arası gözlem ve etkileşim frekansının zayıflamasıdır.

İstediğimiz kadar ileri seviye teknolojik çözüm ortaklarını kullanalım, hiçbir teknolojik uygulama yüz yüze gerçekleşen alışverişin yerini tutamaz. Çünkü insan sosyal bir canlıdır. Birbiriyle yakından temasta olmak, iletişime geçmek, birbirini hissetmek ister. Hatta istemenin ötesinde bu bir ihtiyaçtır.

İnsanlarla birlikte olamamak, fiziki çalışma ortamını paylaşamamak, uyumlanamamak orta ve uzun vadede kurum kültürünü zayıflatacaktır. Bu süreci tersine çevirecek önlemler neler olabilir? Örneğin uzaktan çalışma modeli kapsamında olmasına rağmen bir çalışan isterse, ofis ortamında işlerini yapabileceği, ‘açık ofis – karma serbest çalışma alanları’ yaratılabilir.

  1. Spontan/doğal öğrenme gelişme sürecinin zayıflaması 

Bir ekibe dahil olduğumuzda ne işi, ne ürünü/hizmeti, ne de müşteriyi dersliklerde öğrenmeyiz. Onları birlikte yaşayarak; çalışma ortamında ekip arkadaşlarımızı, yöneticileri, müşterileri, tedarikçileri anlık gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak öğreniriz. Hatta sıklıkla insanlar bu son derece organik öğrenme ve gelişme sürecinin farkında bile olmazlar. Literatürde biz buna spontan/doğal iş üstü öğrenme deriz.

Uzaktan çalışma uygulaması spontan/doğal şekilde gözlemleyerek, dinleyerek, sorarak iş üstü öğrenme metodunun hemen hemen sıfırlandığı bir çalışma modeli olduğu için iş verimliliği adına orta ve uzun vadede büyük riskler yaratma potansiyeli taşımaktadır.    

  1. Sosyal inovasyonun azalması

Çalışma ortamında sosyalleşmenin ne kadar önemli olduğuna dair pek çok araştırma bulunuyor. Kahve molalarında, yemek arasında, koridorda plansızca gerçekleşen ayak üstü sohbetler asla bir vakit kaybı değil. Tam tersi, iş dünyası artık bunları farklı ekiplerden çalışanların bir araya gelerek, çok yönlü iş sohbetleri ile yaratıcı yaklaşımlar geliştirdikleri zaman dilimleri olarak kabul ediyor ve destekliyor. Genel merkez binalarında çalışanlar için büyük, konforlu sosyalleşme alanları yaratılıyor. Bu alanlar, toplantı odalarının sonuç alma baskısından uzak, serbest etkileşim, paylaşma fırsatları yaratarak kurum için sosyal inovasyonu tetikliyor.

Uzaktan çalışan insanlar için ekran karşısında yapılmaya çalışılan suni sosyalleşme aktiviteleri ile benzer sosyal inovasyon ortamının yaratılabileceğini düşünmek iyi niyetli hayalcilikten öteye gitmeyecektir.

  1. Yöneticilerin yetkinlik zayıflığı

Yöneticilerin gerek mesleki, gerekse davranışsal yetkinlikleri pandemi öncesinde de oldukça sorunlu bir alandı.

Sorun derken neleri işaret etmek istiyorum?

  1. İşlerin ekip içinde uygun şekilde dağıtılması,
  2. Yetki ve sorumluluk devri,
  3. Anlamak için dinlemek, empati kurmak,
  4. Anlık ve düzenli olarak iş, hedef ve gelişim üzerine geri bildirim alıp vermek,
  5. Takdir etmek, motivasyon sağlamak,
  6. Ekibin düzenli ve sistemli geliştirilmesi,
  7. Etkili hedeflerin belirlenmesi ve ekibe adaletli şekilde dağıtılması,
  8. Kendini sistemli ve düzenli geliştirerek bu gelişimi ekibine koçluk, mentorluk yaparak yansıtmak. 

Pandemi ile beraber ofis ortamlarında geliştirmeye uğraştığımız bu konular dijital platforma taşındı. Yöneticilerin ekipleri ile düzenli iletişime geçmesi, onları dinlemesi, motive etmesi, iş ve hedef dağıtması ve üzerine konuşması, işi takip etmesi ve sonuçlandırması, ekibinin gelişimini sağlaması çok daha zorlaştı.

Yakın dönemde yöneticilerde en titizlikle arayacağımız yetkinliğin uzaktan ekip yönetebilmek olacağını öngörüyorum. 

  1. Çalışan bağlılığının düşmesi

Değişimin değişmeyen tek kural olduğu dünyada çalışanların da ihtiyaçları, şirketlerinden beklentileri, istekleri sürekli değişiyor. Bu ihtiyaç, beklenti ve istekleri karşılayamayan şirketlerin çalışanları kurumlarını arkalarına bile bakmadan terk ediyorlar.

21.yüzyılın insan yönetimdeki ana gündemi uzunca bir süre çalışan bağlılığı olacak gibi görünüyor. Şirketlerde hızla yapılandırılan aday ve çalışan deneyimi süreçleri, çalışan değer önermesi, işveren markası, insan analitikleri, sürekli öğrenme ve gelişme yöntemleri sadece ve sadece çalışan bağlılığını arttırmak için.

Zaten sıkıntılı olan çalışan bağlılığı konusuna bir de pandemiden kaynaklı uzaktan çalışma faktörü dahil olunca insan kaynakları bölümlerinin aklı oldukça karıştı. Çünkü pandemi insan kaynakları bölümlerine hiçbir bölüme yaşatmadığı kadar büyük yük getirdi. Bu dönemde belki şirket içinde en fazla çalışan İK bölümü oldu.

Hızla işe alım prosesini dijital platforma taşımak, oryantasyon ve işe alıştırma süreçlerini yeniden kapsayıcı bir şekilde yapılandırmak, performansın uzaktan nasıl takip edilip ölçülebileceğini kurgulamak, ekiplerin dijital ortamda sosyalleşerek motivasyonlarını bir parça bile olsa arttırabilmek, çok farklı öğrenme gelişme konu başlıklarını geniş bir yelpazede çalışanlara sunmak, çalışanların esen ve iyi olma hallerini desteklemek gibi pek çok uygulama çok kısa sürede devreye alındı. İşte bu başarılı kriz yönetimi esnasında ilk çatlak ses “çalışan bağlılığında zayıflama” şeklinde bu aralar çıkmaya başladı.

Aylardır ofisine ayağını basamadığı için bunalan yeni girişler, uzaktan çalışmayı hiç sevemeyenler, ev ortamını çalışmak için uygun hale getiremeyenler, bütün gün ekran karşısında oturmaktan, sosyalleşememekten psikolojisi bozulanlar, ofis ortamlarına kıyasla aşırı ve zaman sınırı olmadan iş yüklenmesinden şikayet edenlerin seslerini artık çok net duyuyoruz.

Peki ne olacak? Yukarıda saydığım bu beş riski nasıl kurumlarımız ve çalışanlarımız için bir fırsata dönüştürebiliriz?

Bu sorular sadece insan kaynakları bölümleri değil, aslen üst yönetimlerin düşünmesi ve insan kaynakları ekipleri ile birlikte masaya oturup çözüm üretmesi gereken konular. Önümüzdeki günlerde farklı yerli ve yabancı kurumların ne gibi aksiyonlara geçtiğini elbette takip edeceğiz. Ancak her sektöre, her şirkete uyacak tek bir çözümün asla olmayacağını biliyoruz. Uzaktan çalışma, hibrit çalışma kalıcı olarak iş hayatına yerleşirken, İnsan Kaynakları bölümleri olarak bizler de oldukça zorlu bir sınava girmiş bulunuyoruz. Hepimize kolay gelsin.

 

Gelecek, İK Bilgi Yönetimi Sistemi, İnsan Yönetimi, Teknoloji

İK Teknolojileri Nereye Gidiyor?

Yorum yapın

 

10 ülkenin katılımı ile 200 genç İK’nın yetiştirilmesi için organize edilen HR Starter programı kapsamında Şirketlerde İnsan Kaynakları Teknolojileri sunumumu Nisan ayı başında gerçekleştirdim.

İçeriğimi geniş kaynak havuzundan faydalanarak hazırladım. Konu teknik olduğu için konuşmamı doğaçlama yapmamaya karar verdim. Ciddi bir etüt ile on sayfalık metin hazırladım. Bana verilen kırk beş dakikanın otuz dakikasını konuşma, geri kalan süreyi de  soru cevaba ayırdım.

Performansımdan önceki beş gün evde bir aşağı bir yukarı avaz avaz konuşmama hazırlandım. On sayfayı kaç defa baştan aşağı, kaç defa parçalı tekrarladığımı bilemiyorum. Emeklerime değdi. Konuşmam güzel, soru cevap seansı çok hareketli geçti.

İK teknolojilerinin nereye gittiği üzerine bir kaç not yazmak gerekirse;

  • Artık insanın çalışma akışı için geliştirilen teknolojiler İK’nın otoritesinden çıkarak iş teknolojilerine dönüşmüş durumda.
  • Pandemi referansı ile İK teknolojilerini 2020 öncesi ve sonrası olarak ikiye ayırabiliriz.
  • 2020 sonrası İK teknolojileri artık bir uygulamalar ekosistemine dönüşüyor. Büyük şirketler İK teknolojilerini direktörlük seviyesinde idare etmeye başladı.
  • Bir insanın yatağında gözünü açtığı andan, tekrar kafasını yastığına koyana kadar attığı her adım, yaptığı her iş, gittiği her yer, konuştuğu veya yazıştığı her insan takip edilebilir hale geliyor. George Orwell’ın 1984 romanı kurgusunun gerçeğe dönüştüğünü görüyoruz.
  • İK teknolojileri pazarına Mark Zuckerberg’in de ciddi yatırım ve uygulamalar ile girdiği, Microsoft’un gerek yazılım ve uygulamalar, gerekse Linkedin ile büyük atakta olduğu görülüyor.
  • Bütün yazılım ve uygulamalar İK’nın iş yürütümü değil, artık çalışanların işlerini rahat ve çevik yapmaları hedefiyle tasarlanıyor.
  • Yapay zeka ile analitik yapmak İK’nın bütün uygulamalarına yayılıyor.
  • Genç İK’cılar için İK Teknolojileri yeni bir uzmanlık alanı olarak tanımlanıyor.
  • İK sistemleri “çalışan deneyimi – EX” üzerinden teknoloji ile birlikte tekrar şekilleniyor.

Soru cevap bölümünün sonunda bütün katılımcılar ile iş hayatındaki insan için teknoloji geliştirmenin üniversitelerde ayrı bir mühendislik dalı olarak çok yakında tanımlanacağı ortak görüşüne vardık.

Herhalde mesleğe yeni başlayan bir İK’cı olsam İK teknolojileri üzerine derin uzmanlığa giderdim diye düşünüyorum. ? Çok eğlenceli.

Eğitim, İnsan Yönetimi, İşveren Markası, Kariyer, Teknoloji

HR Starter İle Genç İK’cıları Kucaklamak

2 Yorum

Türkiye’de işveren markası denilince kim akla gelir? Tabii ki Realta‘nın kurucusu Ali Ayaz..

Yıllardır tanıdığım, işbirliği yaptığım, bizi Simon Barrows ile Türkiye’de tanıştıran sevgili Ali Ayaz geçtiğimiz haftalarda beni heyecan verici bir sivil toplum çalışmasına davet etti ve tabii ben de memnuniyetle kabul ettim; HR Starter

HR Starter nedir?

Kısaca üniversite son sınıf veya yeni mezun olup insan kaynakları mesleğine girmek isteyen, seçilmiş 200 gence eğitimler, mentorluk seansları ve proje çalışmaları ile mesleğin anlatıldığı bir öğrenme, gelişme programı HR Starter.

Avrupa’nın 10 ülkesinden, 40 İK mentorunun katıldığı, toplam 6 gün eğitim, 36 farklı seminerden oluşan, her mentorun sorumlu olduğu öğrenciler ile seanslar yapacağı, bir ay sürecek yoğun çalışmaya 16 Mart 2021 tarihinde başladık.

Yapı Kredi Bankası programın Türkiye bacağının sponsorlarından ve ilk toplu seansımızı 18 Mart akşamı gerçekleştirdik. Türkiye’den yirmi gencin dahil olduğu programda Ali Ayaz, Pınar Akkaya, Dilara Özgün ve ben mentorlar olarak hem 10 ülkeye seminer vereceğiz, hem de Türk öğrencilerimize mentorluk seanslarımızı gerçekleştireceğiz. Benim seminer konum İK’da son teknoloji trendleri. Gençler ile ilk mentorluk seansım ise 25 Mart tarihinde. Merakla hepsi ile tanışmayı bekliyorum.

Sevgili Ali Ayaz’a bu değerli çalışmaya beni davet ettiği için çok teşekkür ederim. Hayatımda bir unutulmaz olacak ?

İnsan Yönetimi, Kitap

İK Profesyonelleri ve Bloggerlar İle Mini Röportajlar – İpek Aral

Yorum yapın

2020 yılında meslektaşım ve İK bloggerı sevgili Serpil Türkmen bana meslek ve blog yazarlığı hakkında bir soru seti gönderdi ve cevaplamamı istedi. Ben de isteğini ikiletmedim, memnuniyetle sorularına cevap verdim.

Aradan geçen sürede toplam 34 İK profesyoneli ve blogger ile benzer çalışmayı yapan Serpil Türkmen geçtiğimiz günlerde çalışmasını e-kitap olarak yayına aldı.

Türkmen e-kitabının önsözüne şöyle yazmış:

“Röportaj projesi ile İK mesleği, çalışma hayatı ve bloggerlık konusunda merakı ve ilgili olanlar ile İK profesyonelleri ve bloggerlar ile karşılaşmasını sağlamayı hedefledim.

Röportaj projesine katılan İK profesyonelleri ve bloggerların İK mesleğine ve bloglarına dair yolculuklarını samimi bir şekilde paylaşarak İK’ya ve insana yararlı bir dokunuş yaptıklarına, ilham verdiklerine inanıyorum.”

Ellerine, emeğine sağlık sevgili Serpil Türkmen. Ben de senin çok başarılı bir içerik çıkartarak meslek ve blog yazarları adına önemli bir değer yarattığını düşünüyorum. ?

E-kitapta yer alan mini röportajımı Kaynağım İnsan’a yerleştirerek bu çalışmanın arşivime girmesini sağlamak da benim için kaçınılmazdı. İyi okumalar.

  1. Sizi kısaca tanıyabilir miyiz?

Ankaralıyım. TED Ankara Koleji ve Mülkiyeliyim. 1997 yılında İstanbul’a iş için geldim. 1998 yılında İK mesleğine girdim. OBEY Yönetim Danışmanlık, Koç Holding – Migros, Kar Şirketler Topluğu’nda çalıştım. Ekim 2009’da Kaynağım İnsan bloğumu açtım, ödüller aldım. Serbest danışman olarak ilk projeme 2009 yılı Aralık ayında başladım. 2020 yılı itibariyle kamu ve özel sektör, STK’larda hem proje danışmanlığı, hem de eğitmenlilk yaparak kariyerime devam ediyorum. Mesleğime aşık bir İK’cıyım.

2. İK mesleğinde çalışmaya ne zaman ve nasıl karar verdiniz?

İleri seviye analitik bir kafam var. Bu analiz yeteneğine iş hayatındaki insanı analiz etmek de dahil. Beni İK mesleğine sokan eski CEO, kıdemli yönetim danışmanı Oktay Bora Yağız bunun bir yetenek olduğunu ve onunla çalışırsam benim bu yeteneğimi işleyebileceğini söyledi. Ben de kabul ettim.

Ben İK’cı olacağım diye yola çıkmadım, keşfedildim.

3. İK’ nın en kolay ve en zor yönü nedir?

İş kolaydır. İnsan zordur.

4. İK mesleğinde çalışırken karşılaştığınız zorlukların üstesinden gelmek için ne/neler yaparsınız?

Bilgiyi kullanıyorum. Çok kitap/kaynak okuduğum için bilginin ikna edemeyeceği insan yoktur diye düşünüyorum.

5. İK mesleği ile ilgili olarak gelecek hedefiniz/vizyonunuz nedir?

Türkiye Cumhuriyeti Devleti’ne liyakat sistemi kurmak istiyorum. Sonrasında da dünya çapında bir projede yer almak. 2050’ye kadar planlı bir hayatım var.

6. İK alanında çalışanların yaratıcılığını, üretkenliğini geliştiren şeyler nelerdir?

Kitap okumak, işin erbaplarıyla söyleşmek, en iyi uygulamaları incelemek.

7. İK’ yı “tek cümleyle” nasıl anlatırsınız?

İnsanlara eğer isterlerse harika şeyler yapabileceklerini göstermek için çalışan bölümüz.

8. İK’ cı olmasaydınız ne olurdunuz?

Önce üretim mühendisliği yapardım, sonra tedarik zinciri ve lojistik işine kayarak müdür olur, sonra da Fabrika Direktörlüğü’ne geçerdim. Son olarak da Genel Müdürlüğe otururdum. Genel Müdürlük sonrasında da Danışman olurdum. Yine aynı, şu anki noktama gelirdim yani.

9. Çalışma ortamınızda “vazgeçemediğiniz” şey nedir?

Araştırma, geliştirme ve çok çalışmak. Bu arada teknoloji kullanımı sabittir.

10. İş hayatında “iyi ki yapmışım” veya “keşke yapmasaydım” dediğiniz şeyler var mı?

İstanbul’a gelmek iyi ki yaptım dediğim şey.

Keşke’m yok. Keşke diyeceğimi düşündüğüm şeyi hata olduğunu bilsem bile yaparım. Öğrenilecek bir şey vardır o “keşke”nin gerisinde.

11. Blog açma fikri nasıl oluştu? Blog yazılarınızın oluşum sürecini anlatır mısınız?

2005 yılında ilk bloğumu açtım. Türkiye’nin ilk blog yazarlarındanım. Birikimlerimi aktarmak istedim. Yazmayı seviyorum. İlk bloglarım kültür, sanat üzerinedir. Kaynağım İnsan’ı açınca kapattım. İsmi “Aya Merdiven Kurduk” idi.

12. Bloggerlığın mesleğinize ve hayatınıza katkıları nelerdir?

Danışmanlık ve eğitmenlik işine geçişimi sağladı. Bilinilirliğimi arttırdı, fırsatlar yarattı.

13. Blogger olmanın zorlukları nelerdir?

Düzenli yazmak.

14. Blog-iş/yaşam dengesini nasıl kuruyorsunuz?

Pek kuramıyorum son yıllarda. Çok çalıştığım için yazı yazacak zihinsel gücüm kalmıyor. Ama bu da işin bahanesi.

15. Blogger olarak devam etmeyi düşünüyor musunuz?

Evet, ne olursa olsun yazmaya devam edeceğim.

16. Gelecekte Youtuberlık, bloggerlığın yerini alabilir mi? Bu konuda ne düşünüyorsunuz?

Almaz. Bir Youtube ajansının danışmanlığını yapıyorum. Görsel daha çok tüketiliyor, çünkü tüketmesi kolay. Yazmak yazan için zor, okuyan için daha zor. Youtuber olmak aslında tam zamanlı bir iş. Ajansta çalışırken bunu çok net gördüm. İyi bir Youtuber olmanın, yani oyunun kuralları var. Türkiye’de çok az insan bu kuralları biliyor ve uyguluyor.

17. İK mesleğinde kariyer yapmak isteyenlere neler önerirsiniz?

Çok ve çok yönlü kitap okusunlar. Sadece İK kitapları değil. Satış, üretim, pazarlama, mali işler, tedarik zinciri, bilgi işlem, ar-ge, kalite …. İş bilmeyen İK’cı başarılı olamıyor, şirkette saygı görmüyor. Dave Ulrich bunun altını sürekli çizer, önce iş bil, sonra İKY.

18. Blog açmak isteyenlere neler önerirsiniz?

Başlangıçta çok içerik üretsinler. Yabancı kaynakları takip etsinler. İngilizce öğrensinler.

19. Sizi en çok etkileyen kitap/film/söz nedir?

Kitap “Balanced Scorecard” – “Dengeli Karne” Robert Kaplan, David Norton. Bu kitabı 2002 yılında okuduğumda “Eureka- Buldum” demiştim, hiç unutmuyorum. Takip eden yıl da şirketimize sistemi kurmuş ve bu sistem sayesinde Turquality belgesini alan ilk 34 firmadan biri olmuştuk.

Film “Shawshank Redemption”. Tim Robbins ve Morgan Feeman’ın baş rollerini paylaştığı, Frank Darabont’un yazıp yönettiği bir film. Her İK’cı seyretmeli. Planlı organize çalışmak nedir, azim nedir, problem çözmek, yetenek nedir hepsini görebiliyoruz. Efsanedir bana göre.

Söz Kant’ın “To be is to do” – “Olmak yapmaktır”

20. Yaşantınızda sizi motive eden/ilham veren şeyler nelerdir?

Kızım, kitaplar ve doğa.

Eğitim, Kariyer, Performans, Sosyal Medya, Teknoloji, Yaşam, Yetenek

İK’cılar İçin Clubhouse – Ne / Neden / Nasıl?

Yorum yapın

Ara ara kendi kendime düşünüyordum; Facebook, Twitter, Linkedin, Instagram, TikTok … bakalım bir sonraki “vay be” dedirttirecek ağ ne olacak, nasıl olacak?

Ve geldi.

Son iki haftadır farklı şekillerde duyduğum sesli sosyal medya uygulaması Clubhouse’u dört gün önce cep telefonuma indirdim. Davet usulüyle platforma girildiğini kayıt işlemi sonrasında ekranda   beliren “Bekle” yönergesinden öğrendim. Derken sevgili meslektaşım Selçuk Alimdar beni platforma dahil etti. Hatta ilk sesli görüşmemi de kendisi ile yaptım. “Nasıl bir yer burası Selçuk Bey?” diye ilk ona sordum, bana anlattı. Kendisine buradan sevgilerimi ve teşekkürlerimi iletiyorum. ?

Aradan geçen beş gün içinde serbest zamanlarımın çoğunu platformda geçirdim. Birbirinden besleyici odalarda, harika insanlardan, bambaşka gerçek hayat hikayeleri, başarılar/başarısızlıklar, girişimler, görüşler, bilgiler dinledim. Ara ara ben de söz aldım, kendimi tanıttım, tecrübelerimden, tercihlerimden bahsettim. İK mesleği çerçevesinde gelen sorulara cevap verdim, bilgilendirmeler yaptım.

Sözün özü, ben Clubhouse’u beğendim. ?

Duyduğum kadarıyla Mark Zuckerberg platforma gelip bir süre zaman geçirmiş ve ekibine benzer bir uygulama geliştirmesi yönünde talimat vermiş. Bana kalırsa uygulama geliştirmek değil, Clubhouse’ı ilk başta satın almaya çalışacaktır. ?

Diğer taraftan Almanya Tüketici Dernekleri Clubhouse’a dava açmış. Gerekçesi kullanıcılarının telefon rehberlerine erişim sağlıyor olması. Bu arada uygulamanın sizden onay isteyen bütün ekranları İngilizce. Elbette çok dilli olmaması teknik olarak ciddi bir eksiklik. Kısacası Clubhouse’ın ilk günden özellikle Avrupa ülkeleri ile başı belaya girmiş görünüyor.  ❌

Kim bilir önümüzdeki günlerde neler olacak?

.

Gelelim biz insan kaynakları uzmanlarının Clubhouse’dan nasıl faydalanabileceğine. Şu kısacık tecrübelenme sürecini on madde ile size özetleyebilirim:

  1. Çok farklı meslek kollarından nitelikli, potansiyeli yüksek insanlara ulaşmak için şaşırtıcı şekilde ideal bir platform.
  2. Mesleğinde uzman, hayat tecrübeleri derin, bilgi dağarcıkları geniş insanları dinleyerek, sorular sorarak öğrenme ve gelişme sürecinizi destekleyebilirsiniz.
  3. Farklı konularda birikimleri olan insanları sosyal ağınıza katabilirsiniz. Katmalısınız.
  4. Beğendiğiniz insanları takibe aldığınızda onların dahil olduğu içeriği güçlü odalar sizin de önünüze gelmeye başlıyor.
  5. Odalarda kurduğunuz etkileşimi katma değerli iş ilişkileri geliştirmek için gerçek hayatınıza transfer edebilirsiniz.
  6. Kendiniz bir oda açıp moderasyon yaparak dinleyicilerinize değer yaratabilirsiniz.
  7. Odalarda söz alarak kalabalık insan kitlesine hitap etme tecrübenizi geliştirebilir, iyileştirebilirsiniz.
  8. İş arayışı içindeyseniz, iş dünyası ile ilgili odalarda söz alarak kendinizi tanıtabilir, iş fırsatı yaratabilirsiniz.
  9. Yabancı odalara girerek yurtdışının gündemini, paylaşımlarını takip edebilirsiniz.
  10. Serbest zamanlarınızı çok keyifli, paylaşım içinde geçirebilirsiniz.

Clubhouse’daki ilk günümde çok fazla yabancı odalarda vakit geçirdim. Dikkatimi öncelikli çeken konu, yabancı kullanıcıların bio/profil bilgilerini özenle kaydetmiş olmalarıydı.

Özenle derken neyi kasdediyorum, biraz açayım;

Tabii ki Clubhouse bir CV bırakma platformu değil, sesli sosyalleşme ağı. Ancak girdiğiniz odada biri söz aldığında “Kim bu kişi acaba?” diye merakla profiline bakıyorsunuz. Kolayca okuyabileceğiniz, bilgilendirici içerik görünce “Hmmm” diyorsunuz, “Ben bu kişiyi takibe alayım”. Bu nedenle kendiniz hakkında vereceğiniz bilgi özgün olsun. Ne çok uzun, ne çok kısa. İş, hobi, görüş, duruş, artık hayatta kendinizi nasıl konumlandırıyorsanız. Elbette bio/profilinizi boş da bırakabilirsiniz. Nihayetinde temsil şekli sizin tercihiniz.

Peki insan kaynakları odaklı odalar açılmaya başladı mı? Evet. Meslekdaşımız Bülent Büyüksayar insan kaynakları merkezli farklı konu başlıkları ile düzenli olarak oturumlar düzenlemeye başladı. Ben bugün ilk defa kendisinin açtığı odaya katılarak söz aldım. Onu mutlaka takibe almalısınız ? @buyuksayar

Clubhouse’a şu an sadece İOS kullanıcıları dahil olabiliyor. Uygulama mutlaka önümüzdeki günlerde Android kullanıcılarına da hitap eder hale getirilecektir.

Eğer siz de Clubhouse’a katılırsanız, kullanıcı ismim yine @ipekaral23.

Lütfen takipleşelim. ?

Arşiv, Eve's Eyes, Kitap, Yaşam

Şarap Tarihi – Arşiv

Yorum yapın

Şarap “vin, vino, wien…” ismi nereden geliyor?

Tarih öncesi şarap, Soma denilen içki ile milattan birkaç binyıl öncesine gider. O zamanda Hindistan’da Veda ayinlerinde kullanılan, mayalı bir içkiydi ama bu “ölümsüzlük içkisi” asmanın şarabı değil Aslepias Acida bitkisinin suyuydu. Bu Soma içkisine “Vena” deniyordu. Çoğu Avrupa dillerinde “vin” (şarap) olarak geçen kelime Sanskritçe -sevgili- anlamına gelen Vena’dan türemiştir; Ruşçada “vino”, Yunancası önce “woinos” sonra “oinos”, Latincesi “vinum”, İtalyanca ve İspanyolca “vino”, Almancası “wien”, İngilizcesi “wine”, Fransızcası “vin” dir.

2

Şarabın tarihi ile ilgili olarak elimdeki kaynaklardan Uluslararası Şarap ve Bağcılık Kurulu Başkanı Robert Tinlot’un Önsöz’ü ile başlayan

Ben ortak noktaları almaya çalışarak yazacaklarımı mümkün olduğunca kısa tutacağım.

3

Üzüm önce Kafkas Dağlarında karşımıza çıkar (vitis caucasica), ardından Mezopotamya’da üzüm yetiştiriciliği görürüz. Buradan, MÖ 3000’lerde cenaze törenlerinde kullanılmak üzere Mısır’a sıçrar. Üzüm yetiştiriçiliğinin Avrupa’da yayılmasında başrolü oynayan Yunanlılar, Sicilya ve tüm İtalya boyunca bilgilerini Romalılara aktarırlar, Galyalılar da üzümcülüğü Romalılardan öğrenirler.

4

Üzüm ve şarabın mitolojilerin kopmaz bir parçası olduğu biliyoruz.

Mısır mitolojisinde güneş tanrısı, evrenin yaratıcısı Ra, şarap ve sarhoşluğu yeryüzüne getirir. Ra insanlığı (Yunanlıların Afrodit’i) tanrıça Hathor’un gazabından koruyabilmek için, içine hoşluk ve sarhoşluk veren kan renkli bir içki yaratır. Mısırlılar şarabı Osiris’e (Yunanlıların Dionysos’u) adarlar ve bu ilahi stratejinin anısına, tüm bayramlarında, öküz başlı tanrıçanın koruyuculuğu altında şarabı baş köşeye koyarlar.

Yunan mitolojisinde de, iki anlatı vardır. Birincisi şarap ve sarhoşluk tanrısı Dionysos, karısını kendisine gönderdiği için kral Aenea’yı asma vererek mükafatlandırır. İkinci anlatıya göre göre kral Aenea’nın Stafilos (Yunancada üzüm salkımı demek) adlı çobanı bir keçisinin üzüm yedikten sonra çok neşelendiğini görür. Bunu gören Stafilos bu meyveyi sıkıp suyunu içmenin hoş olacağını düşünür.

Roma mitolojisine göre şarap, ekin ve asma tanrısı Satürn’ün bir armağanıdır. Romalılar bu tanrıyı bir elinde orak, bir elinde bağ bıçağı ile gösterirler.

Galya mitolojisinde de, Kelt icadı çam ağacından yuvarlak fıçı ve efsanevi içki bir şekilde tanrı Sucellus’ın koruması altındadır.

5

Üzüm ve şarabın toplumsal yaşamdaki yerini en ayrıntılı biçimde, daha çok bira tüketicisi olmalarına karşın Mısırlılarda buluyoruz.

İÖ 2500’lere uzanan mastaba duvar yazılarında Mısırlıların üzümü nasıl yetiştirdiklerini, ezim evine nasıl taşıdıklarını, şarap içmenin bin bir türünü okuyoruz. Yüzyıllardır değişmeyen üzümü sıkma methodlarını bulanlar da Mısırlılardır.

Milattan yaklaşık yirmi asır önce Tutankamon zamanında şarap fıçılanması biliniyordu; her fıçının üzerinde içindeki şarabın yetiştirildiği bölge, yapım yılı, kimin tarafından yapıldığı, sahibinin kim olduğu, kimin mahseninde saklandığı, yani şaraba ait bütün bilgiler yer alır, bir bakıma şarap markalanırdı. Firavun ve yüksek sınıf bu etiketlemeyle Mısır’da hangi şarap iyidir, hangisi tercih edilmelidir anlarlardı. Örneğin Nil deltasından gelen şaraplar elbette yeğlenirdi ama Memphis şarapları da pek sevilen şaraplardı. Mısır’da şarap firavun ve yüksek sınıfa ait bir içkiydi, halk bira içerdi.

Nil Deltası’dan kalkan büyük kervanlar ve hızlı gemilerle bütün Akdeniz merkezlerine ilk şarap ticaretini de başlatan Mısır’lılardır.

6

Yunanlılar için şarap uygarlığı dil pelesengiydi, üzümü ve şarabı göklere çıkartırlardı.

Halk üzümle ilgili bütün bilgileri bir sanat haline getirmiş, Dionysos miti içinde yoğurmuştu. Dionysos’un doğumu olağanüstüdür. İlk altı ay annesinin karnında, son üç ay babasının kasıklarında yatar. Bu biraz garip doğum Dionysos’un yarı tanrı sayılmasına neden olur.

Zeus’un yarı tanrı oğlu Dionysos diğer ölümsüzler ile birlikte Olympos dağında yaşamazdı. Bu nedenle Homeros metinlerinde Dionysos yer almaz. Ancak Dionysos’un yarı tanrı özelliği onun halk tarafından çok sevilmesi sonucunu doğurmuştu, halk onu kendilerine yakın hissederdi. Halkın onunla ilgili bayramlara katılması ve coşkusunun nedeni bu şekilde açıklanabilir.

Dionysos erişkin yaşa gelince çılgınca bir serserilik sonucu Anadolu’ya ve Orta Doğu’ya sürüklenir, bu topraklarda gizemli dinlerle haşır neşir olur. Kafkaslar’da bir süre yaşadıktan sonra Hindistan’da Ganj nehri kıyılarında bir yolculuğa çıkar ve buradan panterlerin çektiği bir arabaya binip üzüm kültürünü yaymak üzere Antik dünyaya gelir. Bu uzun yolculuk Yunan kıyılarına çıkışıyla noktalanır.

Dionysos elinde her daim yeşil kalan sarmaşıkla kaplı asası, başında asma yaprakları, çam kozalakları, sarmaşıklardan oluşan taci ile resmedilir. Önceleri bitki örtüsünün mevsimlere göre dönüşümünü, hasat toplama, ezme, sıkma olarak üzümün yaşamını simgeler. Tanrı daha sonra giderek üzümün ölümü ve şarabın doğumu haline gelir.

Antik Yunan’da akşam yemeği genellikle gün batımından sonra başlar ve iki bölümden oluşurdu; yemek denilen bölümde yemek yenirdi, ama ardından gelen symposion bölümünde tas tas şarap içilir, bütün sohbet ve gösteriler, çeşitli eğlenceler bu bölümde yer alırdı. Şaraba su katılırdı, su katılmadan içilen şarabın taşkınlıklara neden olacağı sanılırdı. O dönemde şarap tahta fıçılarda, keçi derisinden yapılmış tulumlarda ya da toprak anforalarda saklanırdı. Hava almasını engellemek için ağzı yağlı bezle kaplanırdı.

MÖ 4. yy’da yaşayan filozof bilim adamı Theophrastus üzüm çeşitleri, iklim ve toprak kalitesi arasındaki ilişkiye dikkat çekmişti. Antik Yunan şarabın kokusunu ve tadını geliştirmek için çeşitli baharatlar, bal, çam sakızı ve başka tat- koku sağlayıcı maddeler kullanmıştı. Bu zamanın Bordeaux’u olan Chios şarabı Mısır’dan, Rusya’ya çok geniş bir alana ihraç ediliyordu.

7

Şarap Antik Yunan’dan ticaret yolu ile Sicilya ve Güney İtalya’ya ulaşmıştır. Mitsel niteliği ve mistik bir içki oluşu nedeniyle otuz yaş altı gençlerin ve kadınların şarap içmeleri Roma’da ilk zamanlarda yasaktı. O kadar ki şarap mahsenlerinin anahtarına dokunanlar bile cezalandırılırdı. Kadınlara konulan bu yasak hıristiyanlık inancına geçildiğinde daha katılaraşak devam etti.

Roma’da şarap yemekte içilmezdi; şarap içmek bir törendi ve yemek sonrası comissatio denen zaman diliminde ya da gece boyunca içilirdi. Töreni yöneten “hoca, eğitmen” içilecek şarap miktarını ve bunun konuklar arasında nasıl pay edileceğini belirlerdi. Şarap amforalardan iki kulplu testilere aktarılır, testilerden kupalara dökülürdü. Kupa yerine keyif ehli Neron’un icadı olan cam bardak da kullanılırdı. Cam bardak önceden kaynamış suda çalkalandıktan sonra kullanılırdı. Buna karşın şarabın üstüne sıcak su eklemek daha hijyenik bulunurdu.

Sadece zengin Romalılar evlerinde şarap depolayabilirdi. Halkın kalanı şarap tacirlerine başvurmak ya da şarap tavernalarına (vinariae) gitmek zorundaydı. Seçkin yurttaşlar asla vinariae’lere ayak basmazdı. Aynı uygulamaya Antik Yunan’da da görürüz.

Romalılar MÖ 600’de üzüm yetiştiriciliği ile yakından ilgilenmeye başlamışlardır. İtalyan şarabı kısa sürede Yunanistan dahil tüm Roma İmparatorluğu kaplar. Aynı dönemde Anadolu’da eski bir Yunan kolonisi olan Foça’dan göçenler Kelt ülkesi Galya’da ilk üzümü yetiştirirler. Üzüm yetiştirilen bölgelerde üzüm çekirdeği de besleyici tohumlar arasında sayılıyordu. Dönemin şarap ticareti merkezi Pompei’di.

Roma istilasındaki Galya ülkesinde önceleri daha çok bira tüketilirken zaman içinde şarap tüketimi artmış buna bağlı olarak büyük testi, masa testisi, toprak sürahi, toprak kupa, madeni kupa, kepçe, kevgir gibi alet edevatlar gelişmiştir.

MÖ. 125 öncesinde Romalılar Rodos-Provence koridorunu alırlar ve İspanya’ya özellikle Narbonne ticaret merkezi üzerinden ticarete başlarlar. Narbonne zaman içinde önemli bir şarap üretim noktası olur. O derece büyür ki İtalyan şarapları için hızla büyük tehdit oluşturur ve İtalyan şaraplarının ihracatının çökmesine neden olur.

Üzüm bağları giderek buğday tarlalarının yerini alması ekmek sıkıntısını başlatır. MS 90’lı yıllarda Roma İmparatorluğu çok zorlanır. İmparator Domitianus 92 yılında üzüm bağlarının sökülmesini emreder. Bu emir ancak 250’li yıllarda İmparator Marcus Probus tarafından kaldırılır. Probus en kısa sürede yok olmuş bağcılığı geliştirmek yanında Almanya ve Avusturya’da da bağcılık ve şarap üretimini başlatır. Bu dönemde Terier ve Bordeaux önemli ihracat merkezleri haline gelmiş, kendi lojistik ve finansal terminolojilerini kullanmaya başlamışlardır. Aynı dönemde Marsilya, Endülüs ve diğer İspanyol şarapları Roma’da revaşta değildir.

Arapların 700’lü yıllardan 1400’ün sonlarına kadar İspanyol toprakları üstündeki hakimiyeti şarap üretimini kısıtlamıştır.

Roma İmparatoru Konstantinus 313 yılında Milano fermanı ile Hıristiyanlık dininin özgürce uygulanabileceğini duyurur. Ökaristi (Katolik ibadetinde İsa’nın eti ve kanını temsil ettiğine inanılan şarap ve ekmek dağıtımı) temelinde biçimlenen Hıristiyan uygarlığı giderek şarap uygarlığı ile iç içe geçer. Batı Roma imparatorluğu’nun son dönemlerinde Wachau, Mosel vadisi, Rheingau, Pfalz, Burgundy, Bordeaux, Rhone vadisi ve Rioja önemli şarap merkezleridir.

Batı Roma İmparatorluğu 476’da çökmüştür. Kıyı şehirleri Cenova ve Venedik 13-14 yy da şarap ticaretinin merkezidir. Bu dönemde Floransa bölgesindeki ve bugün bilinen Antinoris ve Frescobaldis gibi bazı şarap üreticisi aileler isim yapmaya başlamışlardır.

8

Yeni Dünya’nın keşfi …

İspanya uyruğuna geçen Kristof Kolomb’un Amerika kıtasını 12 Ekim 1492’de keşfinin ardından yurtaşı Cortez 1518 yılında Meksika’yı fethiyle İspanyol misyonerler Hıristiyanlığı yaymak için ülkeye gelirler ve amaçlarını gerçekleştirebilmek için şarap üretmeye başlarlar.

1767’de Meksika’dan sürülen İspanyol misyonerler Aşağı Kaliforniya’ya göçerler. Papaz Junipero Sera 1769’da “Üzüm Misyonu” nu kurar. Kalifornia şarap endüstrisi 19. yy sonlarına kadar bu misyonun İspanyol asıllı asma çubuklarını kullanacaktır. Kaliforniya’da İspanyol asıllı asmaların kullanımı phylloxera hastalığının gelişine kadar sürer. Hastalık Kaliforniya ve Avrupa bağcılığını çökertmiştir. Hastalık 1868’de ancak teşhis edilebilmiştir. Bağlar Fransa’da kullanılan ilaçla, karbon sülfüt çözeltisi ile kurtarılır ve ardından yerli asmalara yaprak bitine dayanıklı aşı uygulanır.

Amerika’da ilk içki yasağı derneği 1789’da kurulur. Bu tip derneklerin sayıları yarım asırda 8000’i aşar ve o derece güçlenirler ki, bu derneklerden birinin kurucusu dünyanın en zengin adamı John D. Rockefeller’ın Amerikan Kongresine yaptığı baskılar sonucu 18 Aralık 1917’de sarhoşluk verici içkilerin üretimi, satışı, nakliyesi, ihracatı ve ithalatı yasaklanır. Üç eyalet dışında 43 eyalat yasayı kabul eder. Ayin için gerekli şarabı üreten manastırlar dışında Amerika’da şarap üretimi yasaklanır. Ama bu yasak Amerika’da başka bir dönemin açılmasına neden olacaktır. Akın halinde gansterler; bottleleggers, yani içki kaçakçıları, sperakeasies yani yeraltı barları ve Rum Rov yani ünlü Sokak Romu dönemi başlar.

Kamuoyunun karşı çıkışıyla 5 Aralık 1933 günü anayasa değişikliği onaylanır ve içki yasağı kalkar. Sonuç ne olursa olsun bu dönem Amerikan şarapçılığı üzerinde nicel ve nitel ağır sonuçlar doğurmuştur. Bu dramatik deney şarapçılık mesleğini kendini toparlamaya iter. Napa Vadisi’ni kapsayan Kaliforniya üzümcüleri Fransa deneyiminden esinlenerek markalama usulünü benimserler ve 1936 yılında Amerikan şaraplarının da kalite normları haline getirirler. O günden beri Amerikan şarapçılığı yükselme eğilimine girmiş ve Avrupa ürünlerini zorlayabildiği zirvelere ulaşmıştır.

9

Türklerin Şarap Tarihi

Elimdeki yabancı kaynaklarda maalesef Türklerin şarabın -öncüsü- olduğuna dair hiçbir bilgiye rastlanmamakta. Kafkaslardan veya İran’da Perslerden Mezopotamya’ya indiği ki, bu da Sümerliler oluyor, Sümerlerden ise Mısırlılara geçtiği genel anlatımlar. Ancak Rıza Bostancı’nın “Şarap Hakkında Herşey” kitabında şu anlatım yer almakta :

“….Tarihin babası Heradot’a göre ise Babil’e inen Türkler, kurak ve çorak arazide bir süre tutunduktan sonra burada zeytinlikler, incirlikler ve bağlar meydana getirmişlerdir. Türkler arasında şarabın yapılış tarihi bazı tarihçilerin söyledikleri gibi MÖ 3000 değil çok daha eskidir. Bazı Çin kaynaklarında Türkler şarabı Göktanrı’nın takdis ettiği mukaddes bir madde olarak tanımlarlardı. Mısır’da bulunan ve MÖ 3500 senelerine ait olan birçok kabartmada eski Mısırlıların bağcılıkla uğraştıkları ve Mısır’a asma ziraati Orta Asya’dan gelmiş olan Türklerin getirdikleri anlaşılmaktadır. …”

Evet görüldüğü gibi Mısırlılara ve dolayısı ile dünyanın geri kalanına şarabı ya biz, ya da Sümerliler öğretti …. yorumu veya hangisine inanacanız size kalmış. Belki Avrupa Türklere doğruları yazmayarak yine bir komplo kurmuştur.!?. ? Ben Heradot okumadım, ama daha kendi tarihini iyi inceleyemeyen bizlerin, ne ara Mısır’daki Türkleri işaret eden kabartmaları veya Çin’deki
kaynakları Çince öğrenip incelediğini de anlayamadım. (Türkiye’deki hiçbir şarapçının da böyle bir bilinçli araştırma yaptığını zannetmiyorum. Bu para, zaman ve uzmanlık demek.) ………

10

Avrupalı yazarlar Kafkasya’dan Mezapotamya’ya inen şarap bilgisinin MÖ 3000-2500 arasında Mısır’a geçtiğini söylüyorlar. Kafkasya’dan Anadolu’ya inen Hititlerin tespit edilen varoluş tarihleri ise MÖ 2000. Dolayısı ile Kafkaslardan Mezopotamya’ya şarap kültürünü geçirenler Hititler olamaz. Ama yine bir Türk kaynak diyor ki (İçki Teknolojileri – Prof Dr. Ahmet Akteş – Araş Gör. Bahattin Özdemir) : .”…….Şarap Hititlerde para eden değerli bir mal olmuş ve herkes tarafından beğenilerek içilmiştir. Herkes tarafından içilmek istenmesi şarabın Hitit sınırlarını aşarak dünyaya yayılmasını sağlamıştır . Hitit şaraplarının ticareti ile uğraşan Finikeliler tarafından adalara ve Yunanistan’a taşınmıştır. Asurlu tacirler ise şarabı Mezopotamya’ya götürmüşler ve kendileri de bağcılık ve şarapçılığı geliştirmişlerdir. ……..”

MÖ 2000 – 600 yılları arasında varlıklarını sürdüren Hititleri Asurlular yıkmıştır. Kısacası MÖ 3000’lerde Mısırların içtiği şarabı, MÖ 2000’lerde varolan Hitit ve Asurlular’ın Mısır’lılara nasıl öğretmiş ve dünyaya yaymış olduklarını ben yine anlayamıyorum.

Efendim böylece yukarıda yazılı olan bilgiler ” Türklerin Şarap Tarihi Bilinmezi” olarak kayıtlarımıza geçmiş oldu. ?

.

Bu yazıyı 2006 yılının Ocak ayında Eve’s Eyes bloğumda yayına almıştım. Tam 15 yıl önce son derece kısıtla olan yerli ve yabancı kaynaklardan derlediğim bu yazının halen oldukça bilgilendirici olduğunu düşünüyorum.

Şu an interneti tararsanız, şarap tarihi ve Türkiye’de şarapçılık başlıkları altında aşağıdaki bir kaç kayda değer kaynağa ulaşabiliyoruz:

Şarap Tarihi

Şarap

Şarabın Efsanevi Tarihçesi 

Türkiye’nin Şarap Dosyası

Arşiv, Eve's Eyes, Gelecek, İnsan Yönetimi, Performans, Yaşam, Yetenek

İlk Blog Yazım ‘Başlangıç’

Yorum yapın

Sözden hareketle yazı üretmek, (Sözler geçici, yazı kalıcı değil mi?)

Görmekten hareketle yazı üretmek, (Gördüğü üzerine düşünmedikçe insanın havyandan ne farkı kalır, hele bir de yazıya dökebilirse gördüklerini; şahane değil mi?)

Bilgiden hareketle yazı üretmek, (Okuyoruz, öğreniyoruz, bir de yazarsa kendince insan kalan bilgiyi hafızadaki, kaybetmez asla sarfettiği emeği, değil mi?)

Hafızadan hareketle yazı üretmek. (Bireysel depomuz beyin siliyor gereksizin yanında gerekliyi de çoğu zaman; duyguları, düşünceleri, geçmişi…bir dur demek lazım sanki, değil mi?)

.

Sene 2005.

Yıl boyunca üç defa blog açma girişimim olmuştu. Bir türlü ne yazacağımı toparlayamadığım için blogları kapatmıştım. Sonunda 19 Aralık 2005’de ilk iki konuma karar verdim. ‘Eve’s Eyes – Havva’nın Gözleri‘ adını verdiğim bloğumda yeni döndüğüm Barcelona gezim ve aile işimiz olan şarap üzerine yazacaktım. Ancak blogun bir manifestosu, bir başlangıç yazısı olmalıydı. Yukarıda paylaştığım kısa metin ile hayatıma çok önemli değerlerin girmesini sağlayan blog yazma yolculuğum başladı.

Barcelona ve Şarap Tarihi yazılarına ne oldu diye soracak olursanız, her ikisini de öngördüğüm sıra ile yayına aldım.

Şarap Tarihi yazımı yazarken bayağı uğraştığımı ve yazıyı bir aya yayılacak şekilde parça parça yayına aldığımı hatırlıyorum. O zamanlar pek kimse blog nedir, blog yazmak nedir bilmediği için tahmin edersiniz okunma sayım çok düşük kaldı. Ancak ilerleyen zamanda Türkçe olup şarap tarihi üzerine yazılan internetteki en kapsamlı yazı olarak pek çok site tarafından izinsiz kopyalandı.

Şarap Tarihi ve arşivime almak istediğim diğer bazı yazılarımı Kaynağım İnsan’da paylaşacağım.

Fotoğraf: Pompidou Sanat Merkezi – Paris (2005)

İnsan Yönetimi, Kariyer, Performans

Kurumsal Hayattan 10 Pozitif İnsan Profili

5 Yorum

Bundan bir yılı aşkın bir süre önce ‘Kurumsal Hayattan 10 İnsan Profili‘ başlıklı bir yazı yazmıştım. O yazımda biraz da espriye vurarak hepimizin her an burun buruna olduğu, hatta bazen kendimizin bile dönüşebildiği olumsuz insan profillerini sıralamıştım.

Derken iki ay önce Özge Şen Gedik yazıma yaptığı yorumda madalyonun öbür yüzü hakkında ne düşündüğümü sordu. Yani iş hayatındaki olumlu insan profilleri. Bu soru çok hoşuma gitti. En uygun, en keyfimin yerinde olduğu zamanda sevgili Özge’ye cevap vermeye karar verdim. İşte o zaman geldi !

İş hayatında birlikte çalışmaktan mutlu olduğumuz pek çok insan profili var. Aşağıda sıraladığım profiller aslında bir kolajın parçaları. Bir insan birden çok olumlu profili üstünde taşıyabiliyor. Yeter ki birey hangi yetkinlikleri ağırlıklı kucaklayabildiğini bilsin.

1. Çalışkan uzmanlar 

Çalışkanlık sorumsuzluğun, tembelliğin zıttıdır. İşini zamanında, istenen nicelik ve nitelikte yapabilmektir. Uzmanlık ise kişinin işini yapmak ötesinde geliştirebilmesidir. İş hayatında ünvanı, görevi ne olursa olsun en çok istenilen insan profili çalışkan uzmanlardır. Onlar katma değer üretirler. Kurumlarının gelişme ve büyümesinde lokomotiftirler. Yetenek havuzuna girerler ve geleceğin liderleri olarak yetiştirilirler.

2. Çalışkan memurlar

Çalışkanlık yetkinliği uzmanlarla aynı kalmakla beraber memur profilleri işlerini geliştirmek için herhangi bir girişimde bulunmazlar. Sorumlu oldukları işi dört dörtlük gerçekleştirmek onların ana odağıdır. Üç, beş, on adım sonrasını düşünerek gelişim yönünde aksiyona geçmek için tetiklenmeleri bulunmaz.

3. Öğretmenler 

Bu profiller bilgi ve tecrübelerini paylaşmayı kendilerine misyon edinmiş ve bundan büyük keyif alanlardır. Örneğin bölüme yeni biri geldiğinde bu profillerler o kişiye kol kanat gerer. Kurumlar sıklıkla bu profilleri keşfettikleri anda eğitim bölümüne alırlar ve kişideki bu paylaşma, öğretme motivasyonunu planlı ve organize değer üretimine çevirirler.

4. Motivatörler 

Bu profiller olumlu enerjileri ile insanları sürükleyebilenlerdir. Onlar en gergin anlarda yaptıkları espriler, anlattıkları farklı macera ve hikayelerle gergin havayı dağıtabilirler. Sürekli olumlu ve coşkulu olmak onların ekip içindeki yazılı olmayan görevleridir. Tersi bir tutum içine girdiklerinde ekip bunu hemen fark eder, hatta sorgular.

5. Kriz Çözücüler 

Kurumlarda ansızın ortaya çıkan krizlerde bu profiller herkes kaygı, korku, endişe içindeyken son derece kontrollüdür. Normal zamanlarda kendilerini göstermeyen bu profiller adeta kriz zamanları için yaratılmış gibidir. Dağılma tehdidi ile karşı karşıya kalan ekibi soğukkanlılıkları ile toplarlar, organize ederler ve tekrar çalışır hale getirirler. Sıklıkla krizin atlatılması ile birlikte kabuklarına geri çekilirler.

6. Yaratıcı veya İnovatif Girişimciler

Yoktan var edenlerdir. Yaratıcılığın veya inovasyonun %99’unun çalışkanlık, %1’inin o ‘peri tozu‘ olduğunu düşünürsek kurumlarda gerçekten yaratıcı veya inovatif insanları bulmak çok zordur. Çünkü bu profiller ya hiç bir zaman profesyonel hayatta çalışmamışlardır, ya da kendi işlerini yapacak şekilde 20-30’lu yaşlarında profesyonel hayattan çıkarlar. Ve çok da başarılı olurlar.

7. Yılmayan Savaşçılar 

Azimleri ile örnek profillerdir. Bir işin sonunu her ne pahasına olursa olsun getirirler. Kafalarına koydukları her ne ise onun üzerine kısa, orta, uzun vadeli düşünür, planlar yapar ve aksiyona geçerler. Olumsuzluklar, “hayır”lar onları durduramaz. Kapıdan kovsanız bacadan girerler ve istediklerini elde ederler. İnatçı, agresiftirler. Doğru yönlendirildikleri takdirde kimsenin yapamayacağı işleri başarabilirler.

8. Öncüler

İlk olmaktan korkmayanlardır. Bir toplantıda ilk sözü almaktan çekinmezler. Risk almak onlar için bir oyundur. Bundan çocuksu bir zevk alırlar. Etrafları tarafından bu yetkinlikleri anlaşılmamış ise başları çoğunlukla belaya girer. Çünkü insanlar alışkanlıklarını bırakmak istemezler. İlk olmaktan veya olunmasından hoşlanmazlar. Sonuç olarak bu profiller sıklıkla “hırslı” olmakla itham edilir. Oysa ki öncüler yeni ürünler, yeni pazarlar, yeni süreçler, yeni fikirler için kendilerini korkusuzca feda edebilenlerdir.

9. Sosyal Mayalar

Bu profilleri bir kilometre öteden tanıyabilirsiniz. Ekibin duygusal ve sosyal kaynaştırıcısıdırlar. Dışa dönük karakter yapılarıyla ekiplerini farklı metotlar kullanarak kaynaştırırlar. Onları kah ofis içi bir parti, kah bir yemek organizasyonu, kah bir outdoor gezi düzenlerken görebilirsiniz. Üst yönetimlerin bu profillere sahip çıkması, desteklemesi gerekir. Çünkü samimiyetle yürüyen bu gibi aktiviteler kurum kültürünü güçlendirir, ekiplerin kaynaşmasını sağlar.

10. Liderler

Liderlik çok büyük bir kavram. Lider profilli insanların en ortak özelliği etraflarında çok kısa sürede güven oluşturmalarıdır. Onlar bütündür çünkü içleri ile dışları birdir. Yapamayacakları şeye yaparım demezler. Çok yönlü kendilerini sürekli geliştirirler ve hep optimisttirler. Odanın en akıllısı olmaya çalışmazlar, ortak akla inanırlar. İyi dinleyicilerdir. İyi insan seçerler. Net ve zorlayıcıdırlar. Çok iyi fırsat yakalarlar. Adanmışlardır, çalışmak onlar için hobidir. Ve gerçek liderleri en çok farklılaştıran nokta, onlar kendilerini aşacak liderleri yetiştirirler çünkü onlar insanlarına güvenirler.

Video, Yaşam

Hayat Dersi

Yorum yapın

Hakiki olmak. Bütün olmak. Şanslı olmak.

Günü güneşe göre yaşamak,

Hayatı yaparak öğrenmek,

İhtiyacına göre hareket etmek,

Ve her ne olursa olsun devam demek.

Ömür mutlu olduğun kadar …

Platon’un mağara alegorisini o biliyor ve yaşıyor.

? Teşekkür ederim erdemli yörük kadını.

 

Gelecek, İnsan Yönetimi, Strateji, Teknoloji

2021’de 11 İK Trendi

1 Yorum

Yazının hemen başında aşağıda sizinle paylaşacağım 10 mega ve 2021’in 11 İK trendinin bana ait olmadığını belirteyim. Liste benim uzun yıllardır merakla ve takdirle takip ettiğim İK üstatlarından Tom Haak‘a ait.

İngilizce diline hakim olanlarlar için bir cennettir HR Trend Institude sitesi. Yazılar, paylaşılan videolar ve linkler ile size global arenada meslekte neler oluyor ilk elden, güvenilir şekilde ulaştırır. Sırf bu sitede yazılanları takip edebilmek için bile yabancı dilinizi geliştirmelisiniz derim.

Tom Haak yazısına İK’daki 10 mega trendi paylaşarak başlıyor. Bunlardan özellikle benim de son üç yıldır her platformda dile getirdiğim iş üstü öğrenme yöntemlerinin ön plana çıkartıldığını okumak mutluluk verici.

  1. Toplu yaklaşımdan ziyade kişiselleştirme
  2. Teknolojiye “olsa iyi olur” yaklaşımından teknolojiye dönüşümün “olmazsa olmazı” bakışı.
  3. Yavaştan hızlıya, daha hızlıya – Öncelikli kor problemlere odaklanmak.
  4. Sezgiler ve önyargılarla çalışmadan, analitiklerden kaynaklı kanıt odaklı çalışmaya geçiş.
  5. Katı hiyararşik organizasyonlardan, açık, şeffaf ağ yapılanmasına geçiş
  6. Uzun vadeli planlardan, deneysel, çevikliği kullanan ve tasarımsal düşünme metotlarına geçiş.
  7. Patronu memnun etmekten anlamlı bir çalışan deneyimine geçiş.
  8. Sınıflarda öğrenmekten iş üstü öğrenmeye geçiş.
  9. Bürokratik İK operasyonlarından müşteri odaklı İK operasyonlarına geçiş.
  10. İş odaklı İK’dan beceri odaklı İK’ya geçiş.

Yazının devamında ise 2021’in 11 İK trendini okuyabilirsiniz. Tom Haak her zamanki gibi bütün maddeleri konuyu detaylandıran makale, video linkeleri ile zenginleştirmiş. Ben size sadece maddeleri sunacağım. Detayı incelemek, okumak, izlemek sizin işiniz.

  1. Etik liderlik
  2. Anti kırılgan kişiliği aramak – güzel !
  3. İK iş ortağına veda
  4. Hibrit ofis
  5. Çözülme riski
  6. Beceri haritası: yakın becerilere bakmak
  7. Kontrolden ziyade dürtmek
  8. Benimle çalışma kılavuzu
  9. Dijital takip – büyük abi bizi izliyor
  10. VR – sanal gerçeklik kullanımında atılım
  11. Bütün liderler koçtur!! … ölü atı dövmeyi bırak

Yazıya dikkat ederseniz pandemi için özellikle ayrılmış bir madde yok. Pandemi sürecinin iş akışı ve ofis ortamına getirdikleri bütünüyle maddelerin içine yedirilmiş.

Diğer taraftan global trendlerdeki vurguları Türkiye İK uygulamaları, gelişme, iyileşme çalışmaları ile kıyaslamadığımızda maddelerin hemen hemen hepsinde öyle veya böyle faaliyet içinde bulunduğumuzu görüyorum. Ülkemizde İK açısından büyük bir farkındalık ve ivmelenme yaşanıyor son iki üç yıldır. Bu büyük mutluluk veriyor bana. Yola coşkuyla devam ?