Kategori arşivi: İnsan Yönetimi

Evde Korona Günlüğü – Gün 1, 22 Mart 2020

Ekran Resmi 2020-03-22 13.47.50

Bir daha yaşamamamız dileğiyle, evdeki günlerimi iş ve gelişim eksenli kayıt altına almaya karar verdim.

Ben Korona virüsünün etkilerini üç hafta önce hayatımda net olarak yaşamaya başladım. Otomobil kullanmayan bir vatandaş olarak her gün defalarca toplu taşıma aracı değiştiriyorum. İstanbul’un gerek Avrupa, gerekse Anadolu yakasında en uç sanayi bölgelerine danışmanlık ve eğitim işlerim nedeniyle gitmem gerekiyor. Dolayısıyla üç haftadır yaşları ileri olan anne, babama ‘virüs bulaştırırım’ korkusuyla gitmiyordum.

Mart’ın ikinci haftası virüs iş dünyasını da etkisi altına aldı. 9 Mart Pazartesi gününden itibaren korona virüsü ile ilgili iş dünyası olarak neler yapabileceğimizi araştırmaya, soruşturmaya başladık.

Öncelikli olarak derhal hukuki ayağına baktık;

4857 SAYILI İŞ KANUNU

Çağrı üzerine çalışma ve uzaktan çalışma (1)

Madde 14 – Yazılı sözleşme ile işçinin yapmayı üstlendiği işle ilgili olarak kendisine ihtiyaç duyulması halinde iş görme ediminin yerine getirileceğinin kararlaştırıldığı iş ilişkisi, çağrı üzerine çalışmaya dayalı kısmi süreli bir iş sözleşmesidir.

Hafta, ay veya yıl gibi bir zaman dilimi içinde işçinin ne kadar süreyle çalışacağını taraflar belirlemedikleri takdirde, haftalık çalışma süresi yirmi saat kararlaştırılmış sayılır. Çağrı üzerine çalıştırılmak için belirlenen sürede işçi çalıştırılsın veya çalıştırılmasın ücrete hak kazanır.

İşçiden iş görme borcunu yerine getirmesini çağrı yoluyla talep hakkına sahip olan işveren, bu çağrıyı, aksi kararlaştırılmadıkça, işçinin çalışacağı zamandan en az dört gün önce yapmak zorundadır. Süreye uygun çağrı üzerine işçi iş görme edimini yerine getirmekle yükümlüdür. Sözleşmede günlük çalışma süresi kararlaştırılmamış ise, işveren her çağrıda işçiyi günde en az dört saat üst üste çalıştırmak zorundadır.

(Ek fıkra: 6/5/2016-6715/2 md.) Uzaktan çalışma; işçinin, işveren tarafından oluşturulan iş organizasyonu kapsamında iş görme edimini evinde ya da teknolojik iletişim araçları ile işyeri dışında yerine getirmesi esasına dayalı ve yazılı olarak kurulan iş ilişkisidir.

(Ek fıkra: 6/5/2016-6715/2 md.) Dördüncü fıkraya göre yapılacak iş sözleşmesinde; işin tanımı, yapılma şekli, işin süresi ve yeri, ücret ve ücretin ödenmesine ilişkin hususlar, işveren tarafından sağlanan ekipman ve bunların korunmasına ilişkin yükümlülükler, işverenin işçiyle iletişim kurması ile genel ve özel çalışma şartlarına ilişkin hükümler yer alır.

(Ek fıkra: 6/5/2016-6715/2 md.) Uzaktan çalışmada işçiler, esaslı neden olmadıkça salt iş sözleşmesinin niteliğinden ötürü emsal işçiye göre farklı işleme tabi tutulamaz. İşveren, uzaktan çalışma ilişkisiyle iş verdiği çalışanın yaptığı işin niteliğini dikkate alarak iş sağlığı ve güvenliği önlemleri hususunda çalışanı bilgilendirmek, gerekli eğitimi vermek, sağlık gözetimini sağlamak ve sağladığı ekipmanla ilgili gerekli iş güvenliği tedbirlerini almakla yükümlüdür.

(Ek fıkra: 6/5/2016-6715/2 md.) Uzaktan çalışmanın usul ve esasları, işin niteliği dikkate alınarak hangi işlerde uzaktan çalışmanın yapılamayacağı, verilerin korunması ve paylaşılmasına ilişkin işletme kurallarının uygulanması ile diğer hususlar Çalışma ve Sosyal Güvenlik Bakanlığı tarafından çıkarılan yönetmelikle belirlenir.

 

Hukuki tarafta halen uygulama açısından (idari izin, ücretli izin, ücretsiz izin, zorunlu çalışmayı durdurma, kısa çalışma ödeneği, vb) pek çok sıkıntının yaşandığını okuyoruz. Dünyada da bizden çok farklı değil. SHRM’in yazışma platformunda da benzer konular tartışılıyor.

Stratejik virus kriz yönetimi konusunda yurtdışı kaynaklarda şirketler için en bilgilendirici olan McKinsey’nin paylaşımlarıydı.

16 Mart haftasına girdiğimizde kaynak sayısı çok yönlü arttı.

Ben son ofis çalışmamı 16 Mart Pazartesi yaptım. Sonrasındaki bütün programlarımı erteledim. Sadece online Türkiye’nin Mühendis Kızları Projesi için “Etkili Proje Yönetimi Eğitimi” veriyorum. Üç fazdan oluşan eğitimin sonuncusu 24 Mart Salı günü.

Evde kaldığım beş gün içerisinde ne yaptıklarıma gelince;

  1. Herkes İçin Yapay Zeka – Coursera sertifika programını bitirdim. Oldukça bilgilendirici, faydalı buldum.
  2. Sosyal ve İnsan Sermayesi Yönetimi – Cousera sertifika programını bitirdim. İçerikteki bazı başlıklar benim için oldukça faydalıydı.
  3. Dar Koridor – Daron Acemoğlu, James Robinson kitabını okuyorum. İkilinin ‘Ulusların Düşüşü‘ kitabının devamı niteliğindeki eser hele ki şu günlerde en çok okunması gerekenler arasında. Devlet ve toplum arasındaki özgürlük tabanlı ilişkinin boyutlarını ‘prangallanma’ kavramı üzerinden modelleyen kitabı bitirdiğimde ayrıca kapsamlı tanıtmayı düşünüyorum.
  4. Danışmanlık süreçlerimle bağlantılı talepleri anında karşılıyorum.

.

Serbest zamanlarınızda kullanabileceğiniz ücretsiz eğitim ve gelişim platformlarına kolayca ulaşmak için;

.

Korona virüsü benim gibi serbest çalışanlar için ayrıca zorlu bir sınav olacak. Mayıs ayı sonuna kadar devam edecek gibi görünen bu süreci gelişim adına fırsata dönüştürmeliyiz diye düşünüyorum. Gelişimin sonrasında katma değerli değişim mutlaka gelecektir. 

Genel bilgi paylaşımı olarak başlayan günlüğün takip eden zamanda neye dönüşeceğini ben de bilemiyorum. İnsan evde oturdukça evrilir mi, devrilir mi, göreceğiz … 🙂

 

#evdekalTR

#elleriniyıkaTR

#covid19TR

Da Vinci’nin Başarı Sırrı

sirlarla-dolu-vitruvius-adami-700x394

Walter Isaacson’ın Leonardo da Vinci biyografisini okurken, bir insan kaynakları uzmanı olarak “eureka-buldum*” dediğim anlar oldu.

Başta resim sanatına, ardından mühendislik ve tıp bilimlerine öncülük, yenilikçilik, mucitlik yetkinlikleriyle damgasını vurmuş üstadın kişilik yapısındaki bilmediğimiz bir kritik derinlik, onun zihinlerimizde “dahi” seviyesine taşınmasını sağlıyor.

O bilmediğimiz kritik derinliğin adı “İlişki Yönetimi”

‘Dahi, ileri zeka insan’ dediğimizde sıklıkla aklımıza içine kapanık, depresif, insanlarla ilişki kurmakta zorlanan profiller gelir. Örneğin Einstein veya Tesla. Oysa Leonardo Da Vinci bu söylediklerimin tam tersi bir kişilik yapısına sahip; aşırı sosyal, sevimli, yakışıklı, çok şık, etrafı tarafından pek sevilen. Şaşırdınız mı? Sizi bilemem ama ben çok şaşırdım.

21. yüzyılda çok yönlü ağ kurma/network becerisi olarak adlandırdığımız yetkinliği en yüksek seviyede sergileyen bir kişilik Leonardo. Hayatı boyunca tuttuğu defterlerinden anlaşıldığı kadarıyla hangi mühendisten, hangi sanatçıdan, hangi edebiyatçıdan, hangi mimardan, hangi doktordan, hangi devlet erkanı, hangi din adamından neyi, nasıl, ne zaman öğreneceğini tek tek not almış ve hepsini gerçekleştirmiş biri.

Leonardo ‘tek başına’ akıllı olmaya hiçbir zaman çalışmamış. Tam tersi, ‘ortak aklı’ kullanmayı, ilişkilerini en etkili ve mütevazı şekilde yöneterek sağlamış. En bilinen işlerinden biri olan Vitruvius Adamı (yukarıda) aslen bir ortak akıl ürünü. Bu arada resmettiği adam da kendisi. O uzun sakallı portresinden oldukça farklı, değil mi?

Doğduğu şehri Floransa’yı terk etme ana nedeni de çarpıcı; dalkavuk olmaması, olamayacağını da çok net belirtmesi. Yazdığı efsane özgeçmişinden hatırlayalım. Milano Dükü Sforza’ya hitaben kaleme aldığı ve dükün şehri için yapmayı vadettiği işlerle, yeni hami bulma çabası, 550 yıl sonra bile takdirleri topluyor.

Leonardo’nun hayatını sadece kendi yazdıkları üzerinden de takip etmiyoruz. Kurduğu pozitif ilişkiler sayesinde etrafı tarafından o kadar seviliyor ve saygı görüyor ki, onunla aynı dönemde veya sonrasında yaşayan pek çok insan günlüklerine onunla ilgili birbirinden güzel, özel anılar yazmış. Anlıyoruz ki, aslen Da Vinci bir, iki değil, onlarca insanın takdiriyle tarihe nakşedilmiş ve mal olmuş.

Şimdi düşünmekten kendimi alamıyorum, Leonardo Da Vinci bugün yaşasaydı farklı olur muydu?

Hayır olmazdı. Bugünün teknoloji dünyasında ne iş yapardı bilemiyorum ancak kişilik yapısı değişmezdi. Köprüyü geçene kadar el, etek öperek, köprüyü geçtikten sonra kendisini ‘en ve tek akıllı insanı’ zannederek değil, yine ve bütün zorluklarına rağmen ortak aklı kullanarak, aşırı merakı, emeği ve yaratıcılığıyla kendini kabul ettiren, sıra dışı bir insan, bir dahi olurdu.

u-g-OOGXR0

Arkadaşı Bramente’nin fırçasından Leonardo (solda) ve Bramente (sağda)

  • Arşimet

İnsan Kaynakları Katı Mı, Yumuşak Mı?

iStock-118951659-1038x576

“Bir şeyi 6 yaşında bir çocuğa anlatamıyorsanız, siz de anlamamışsınız demektir” – Einstein

 

İnsan kaynakları yönetim sistemi içinde birbirinden farklı iç dinamikleri olan yüzlerce iş süreci bulunuyor. Bu iş süreçlerini öyle tanımlayabilmeliyiz ki, insan kaynakları yönetimini hiç bilmeyen bir kişi dahi bir iki dakika içinde “hmmmm, anladım” diyebilmeli.

Bunu nasıl yapabiliriz?

Ben insan kaynakları yönetimini tanımlarken “güç” kavramı literatüründen esinleniyor ve mesleğimi iki temel kolda inceliyorum:

  1. Katı İnsan Kaynakları Yönetimi

Katı insan kaynakları, attığı her adımda hukukla, yani devletle burun buruna olan iş süreçleridir. Standartları devlet tarafından çok net belirlenmiştir. Hataya tahammülü yoktur. Hatanın karşılığıysa sıklıkla para cezasıdır, daha ileri boyutları ise kurum alehine yürüyen davalardır. Kısacası, katı insan kaynakları iş süreçlerinin çıktılarını elle tutabilirsiniz, çöpe atabilirsiniz, hata varsa da bedelini para ile ödersiniz.

Katı insan kaynakları iş süreçleri arasında işe giriş ve çıkış işlemleri, bordro özlük süreçleri, sigorta işlemleri, puantaj, tazminatlar, izinler, kısmi olarak ücret yönetimi ve yan haklar, sendikal süreçler, sözleşme süreçlerini sayabiliriz.

İnsan kaynaklarının katı bölümünde çalışan uzmanların yaptıkları işin hata kabul etmemesi, esnek olmaması onların sabırlı, takipçi, titiz, ketüm, istikrarlı bireyler olmasını gerektirir.

Katı insan kaynakları yönetiminin iş piyasasında kullanılan ismi ‘Personel Yönetimi’, teknik ismi ise ‘Endüstriyel İlişkiler’ dir.

  1. Yumuşak İnsan Kaynakları Yönetimi

Yumuşak insan kaynakları yönetimi, devlet tarafından herhangi bir şarta bağlanmamış, her kurumun kendi misyon, vizyon, değer, kültür, amaç ve hedefleri doğrultusunda şekillendirdiği insan yönetimi uygulamalarıdır.

Kurumun en tepe yöneticisi, bu kişi bir patron da olabilir, bir genel müdür de, bütün çalışanları kendisi seçebilir veya bu yetkisini işin uzmanlarına devreder. Bir patron veya genel müdür çalışanlarının performansını sistemli bir şekilde ister ölçer, isterse ölçmez. Onlara ister eğitim aldırır, isterse aldırmaz. Sorumlu olduğu kurumun geleceği için istediği uygulamaları yapmakta veya yapmamakta özgürdür.

Devlet, özel sektörde hiçbir patronun veya genel müdürün kapısına dayanıp, kanunla zorunlu tuttuğu teknik konular hariç (sertifikasyonlar, iş sağlığı ve güvenliği standartları, vs.) “neden bu kişiyi işe aldın?”, “neden ona eğitim vermedin?”, “neden onun performansını ölçtün?”, “neden bu çalışan memnun değil?” diye sorgulamalar yapamaz, herhangi bir yaptırım uygulayamaz.

Özellikle özel sektörde kurumlar, sürdürülebilirlik hedefiyle, bünyelerine aldıkları çalışanların motivasyonu, üretkenliği, gelişimi ve kuruma bağlılığını arttıracak çeşitli insan kaynakları uygulamaları geliştirirler. Yatırımlar yaparlar. Bu uygulamalar her kurumda birbirinden farklı, esnek ve değişkendir. Sakız gibi yumuşaktır. Nereye çekerseniz, o yöne uzar, genişler.

Yumuşak insan kaynakları yönetiminde ‘doğru’ insan, ‘doğru’ uygulama diye bir yaklaşım yoktur, kuruma ‘uygun’ insan ve ‘uygun’ uygulama vardır. Yumuşak disiplinde “en iyi uygulamalar” başlığı altında kurumlar, sektörler birbirlerini inceler, ilham alırlar.

Yumuşak insan kaynakları yönetimi iş süreçleri arasında, İK planlama, seçme yerleştirme, oryantasyon/işe alıştırma, performans değerlendirme, eğitim, kariyer, yetenek yönetimi, işveren markası, İK bilgi yönetimi ve kısmi olarak ücret yönetimi yer alır.

Yumuşak insan kaynakları iş süreçlerinde çalışan profesyonellerin iyi dinleyici, kendisini sürekli çok yönlü geliştiren, gözlemci, analizci, ketum, esnek, sonuç odaklı, iyi iletişimci, birleştirici müzakereci olmaları gerekir.

Kurum Kültürü Nasıl Geliştirilir?

social collaboration_popup_popup

Kurum kültürü, bir organizasyon içindeki her seviyeden çalışanın ortak değerlerini davranışa dönüştürmesi ile oluşur. Formüle dökecek okursak;

Kültür = Değerler + Davranışlar

Kültür tanımda değerler temel ise, peki, bir insanın veya bir kurumun değerleri nasıl oluşur? Bu sorunun cevabını da formülüze edebiliriz;

Değer = Değere konu olan kavrama yönelik duygularımız + değere konu olan kavrama yönelik düşüncelerimiz

Bir örnekle ‘değer’i açalım;

Sürekli gelişim, iş hayatında benim en önemli üç değerimden biridir.” ifadesinin gerisinde,
“Sürekli geliştiğimde çok mutlu/huzurlu/heyecanlı hissediyorum – duygu
“Sürekli geliştiğim takdirde çok başarılı/özgüvenli/üretken olacağımı düşünüyorum – düşünce

anlamları yatar. Değer içeren bir kavrama yönelik duygu ve düşüncelerimizin yoğunluğu, o değerin hayatımız üzerindeki şekillendirme gücüdür.

Bu kısa ve gerekli açıklamalardan sonra gelin kurum kültürümüzü nasıl geliştirebileceğimizin cevabını bulalım.

Kültürü oluşturan insanlardır. Bu nedenle kurum kültürünü incelerken ilk etapta yine her seviyeden çalışanın (patron, genel müdür, müdür, uzman, memur, eleman) bireysel değerlerine bakılması gerekir. Ekibin bireysel değerleri birbirleriyle ne kadar uyumlu ise, birlikte çalışma isteği de o kadar fazla olacaktır. Çünkü fizik kanunu der ki “benzer benzeri çeker”

Kurum kültürünü tanımlama çalışmalarında lider kişinin ve tepe yönetim ekibinin (patron, yönetim kurulu, genel müdür) bireysel değerleri ve bu değerleri ne derece davranışa dönüştürebildikleri kilit konumundadır. Çünkü bütün çalışanların kurumlarında ilk baktıkları, doğruyu, erdemi aradıkları kişiler onlardır. Onların “ortak değerlerimiz” dedikleri kavramlarla çelişen davranışları kurum kültürünün zayıflamasının gerisindeki en büyük faktördür. Çünkü şüphesiz ki, tepedeki kişilerin tutarsız davranışları da ekip tarafından aynen kopyalanacak, üzüm üzüme baka baka kararacaktır.

Kurum kültürünü geliştirme sürecinde ikinci en önemli süreç seçme yerleştirmedir. Bireysel değerlerinin farkında olan ve davranışlarında değerlerini yaşatan adaylar, İK ekiplerinin tercihi olmalıdır.

Mülakatlarımda veya eğitimlerimde “en önemli bireysel değerin nedir? sorusunu merakla sorarım.  Ardından, “güven”, “adalet”, “çalışkanlık”, “sürekli gelişim”, “üretmek”, “başarmak”, “sevgi”, “saygı”, “istikrar”, “değişim”, “merak”, “sorumluluk bilinci” vb. cevapların gerisindeki davranışların peşine düşerim takip eden sorularımla.

Şimdi düşünün, sizin kurumunuzda insanlar genel olarak nasıl gündelik davranışlar sergiliyor? Çalışkanlar mı? Motiveler mi? Birbirlerine saygılılar mı? Güvenilirler mi? Kendilerini sürekli geliştiriyorlar mı? Üretkenler mi? Sorumluluk bilinci taşıyorlar mı? … (lütfen cevap verirken adil olun)

Mevcut kadronuz için cevabınızı bilemem. Ancak kurum kültürünüzü güçlendirmek istiyorsanız, ekibinize yukarıdaki sorulara “kesinlikle evet” cevabını vermenizi sağlayacak, sözü ile davranışı uyumlu, kişisel farkındalığı yüksek, erdemli, yeni iş arkadaşları alın. Bir, iki yıllık perspektifte kurum kültürünüzün büyük oranda olumlu yönde geliştiğini göreceksiniz.

En Antipatik Aday

1*HrcVCmaYgBU_1chVyFfSgA

İş görüşmelerinde birbirinden farklı insanlarla karşılaşırız. Neşelisi, hırslısı, agresifi, çekingeni, resmisi, bilgilisi, çılgını ve daha niceleri …

İş görüşmesinde sorular soruları takip eder, cevapların bazısı tatminkar, bazısı orta karardır. En başarılı mülakat performansını ise mülakatçıyı yormayan aday çıkartır. Çünkü aday pozisyon için o kadar uygun ve hazırdır ki, soru sormaya bile gerek kalmadan istediğimiz bütün mesleki ve davranışsal yetkinlik potansiyelini önünüze teker teker serer. Ancak burada küçük bir parantez açmak gerekir, yormayan adaya denk gelmek çok zordur. Benim gibi tecrübeli İK uzmanlarının bile başına 5-10 defa gelebilen muhteşem bir tecrübedir.

Bir de iş görüşmesinde mülakatı yapan insanları yoran, zorlayan, hatta kızdıran aday profilleri vardır. Kimisi bu negatif yönlendirmeyi bilerek, kimisiyse bilmeden yapar. Peki hangi davranışlar adayı mülakatı yapan kişi gözünde antipatik konuma sokar?

  1. Görüşmeye geç kalanlar ve geç kaldığı için bahane uyduranlar.
  2. Başvuru formu doldurulması istenmiş ise eksik iş çıkartanlar. “Neden doldurmadınız? sorusuna “özgeçmişimde var” diyerek mülakatçıya ‘ders’ verenler.
  3. İş görüşmesine geldiği şirket hakkında bilgisi olmayanlar. “Neden bakmadınız?” sorusuna kötü bahaneler, hatta yalanla cevap verip karşısındaki kişiyi kandırabileceğini zannedenler.
  4. Görüştüğü pozisyonun ilanını okumadan gelen meraksız, ilgisizler.
  5. Ayrıldığı şirket ve/veya yöneticiler alehinde konuşan/dedikodu yapanlar.
  6. İlk fırsatta “Ücret ne kadar?”, “Mesai saatleri nedir? diye soranlar.
  7. Artık standardize olmuş iletişim, ekip çalışması, sonuç odaklılık, problem çözmek gibi yetkinlik sorularına hazırlanmadan gelenler,
  8. “Hayatta hiçbir başarısızlığım/ başarım yok” diyenler.
  9. “Çok ihtiyacım var, ne iş olsa yaparım” diyenler.
  10. Mülakatı yapan kişinin şahsına yönelik özel sorular yönelterek mülakatçıyı mülakata almaya çalışanlar,
  11. İngilizce dil bilgim akıcı yazıp, konuşma aşamasında “çok heyecanlandım, konuşamıyorum” diyenler.
  12. Birinci görüşme esnasında kendisi hakkında belirttiği tercihlerini (ücret, yan haklar, görev tanımı, yetkinlik seviyesi, vb.) ikinci veya üçüncü görüşlerde değiştirenler.
  13. Mülakatı yapan kişiye özellikle mesleki konularda “siz bilmeyebilirsiniz” veya panel mülakatta kendisine sadece meslektaşını muhatap alıp “siz bilirsiniz” diyerek diğer mülakatçıları yok veya bilgisiz sayanlar.
  14. Sorulara 8-10 kelimeyi geçmeyen aşırı kısa cümlelerle cevaplar üreten, ağızlarından kerpetenle bilgi almaya çalıştığımız samutlar.
  15. Yüzü gülmeyen, mülakat süresince şirket için yapabileceklerinden değil, sürekli yapmayacaklarından bahsedenler.

İş görüşmesi aslında kolaydır. Kime? Kişisel farkındalığı yüksek, olumlu ve dersini iyi çalışmış olanlar ve yukarıda yazılı olan 15 davranışı sergilemeyenlere.

Hepinize iyi görüşmeler.

İş Görüşmesinde Aradığımız Üç Değer

HWS-01

İş görüşmesi yapmak kolay bir iş değildir. Görüşmeyi yapan kişinin adayda ne aradığını biliyor olması gerekir. Ancak bazen aradığımız uygun kişinin yetkinlikleri net olmayabilir veya pozisyonun ihtiyaçları henüz tanımlanamamıştır. Böyle durumlarda ne yapmalıyız?

Görüşmede farklı nedenlerle yaşanan bulanıklık moralimizi bozmasın. Çünkü hangi meslek, hangi sektör, hangi yaş grubu, hangi eğitim seviyesinden olursa olsun, bütün adaylarda sorularımızla mevcudiyetini aramamız gereken ve iş hayatımdaki her insanın temelini teşkil eden üç değer bulunmaktadır;

  1. Motivasyon

Motivasyon en kısa haliyle isteklilik demektir.

Bugün motivasyonun nedir? Bu hafta, bu ay, bu yıl, önümüzdeki on yıl için motivasyonun nedir?” soruları aslında “Bugün ne istiyorsun? Bu hafta, bu ay, bu yıl, önümüzdeki on yıl ne istiyorsun?” sorularına denktir.

Türkiye’de yukarıdaki tipte motivasyon sorunları adayları bunaltır. Bunun nedeni görüşmeye gelen kişilerin çoğunlukla geleceğe yönelik net istek ve beklentilerinin bulunmamasıdır. Kişisel farkındalık düşüklüğü olarak değerlendirebileceğimiz bu durum görüşmelerde adayların kolaylıkla birbirlerinden farklılaşmasını sağlamaktadır.

Ne istediğini bilen ve isteklerini coşkuyla dile getirebilen insanlar, işe koyulmak ve iş başarmak konularında da benzer enerjiyi sergilerler.

Adayın iş motivasyonunu analiz ederken, mesleğinde yapmayı sevdiği ve sevmediği işleri sormak da karşımızdaki kişinin kurumumuza uygunluğunu anlamakta bize yardımcı olabilir.

  1. Etik Değerler

İş hayatında etik, birey ve grupların davranışlarını düzenleyen ilkeler veya standartlardır. İş hayatında neyin doğru, neyin yanlış olduğunu bilmek ve doğru olanı yapmaktır.

Etik değerler evrenseldir. Saygı, dürüstlük, adalet, sorumluluk, doğruluk, tarafsızlık gibi etik değerler dünyanın neresine giderseniz gidin iş hayatının temel taşlarıdır.

İş görüşmesi sürecinde adayımıza etik değerlere ne kadar bağlı olduğunu, sadece sözde değil, fiiliyatta da bu değerlere uygun çalıştığını anlayabileceğimiz sorular yöneltmeliyiz. Ben özellikle vaka analiz sorularını adayın etik değerler performansını anlamak konusunda kullanmayı tercih ettiğimi belirtmek isterim.

  1. Çalışkanlık

Bir işi bilmekle, o işi yapmak arasında büyük fark bulunur. Her akademik bilgiye sahip insan iyi icraatçı olmayabilir. Bunların ötesinde bir de çalışkanlık değeri devreye girer.

Bilmek, yapmak ve çalışkanlık, bu üç faktör bir adayda ayrı ayrı analiz edilmelidir.

Bir çalışanın kendisine verilen görev tanımı çerçevesinde sorumlulukları yerine getirmesi çalışkanlık göstergesi değildir. Görevlerin eksiksiz, zamanında, istenen kalitede gerçekleştirilmesi aslen sorumluluk bilincinin göstergesidir.

Çalışkanlık ise bunun ötesine geçebilmektir. Yani katma değer üretmek, yeni fikirler ortaya atmak ve bunları hayata geçirmek için fazladan emek sarf etmek, arkadaşlarının işlerine destek vermek çalışkanlık için güzel örnekler olabilir.

Çalışkanlık ile ilgili karıştırılmaması gereken bir başka konu ise çalışma saatleridir. Normal mesai saatlerinin ötesinde çok çalışan bireyler vardır ve bunu çalışkanlık kategorisine yerleştirebilirler. Ancak bu noktada, çalışkanlığı nicelik değil, nitelik analizi olarak yorumlamak daha doğru olacaktır. Kişinin gün içinde etkili çalışmasında bir engel mi vardır, yoksa fazla mesaiye gerçekten kurumuna katma değer üretmek için mi kalmaktadır?

.

İş görüşmelerinde motivasyon, iş etiği ve çalışkanlık değerlerinin peşinde olursak ve bu üç değerin örneklerini, vaka çözümlemelerini dinlemeye odaklanırsak, adayların pek çok mesleki ve davranışsal yetkinliğini de beraberinde analiz edebilmekte olduğumuzu görürüz.

Helis/Sarmal Organizasyon

Ekran Resmi 2020-01-02 22.19.02

2019 sonbaharında dünyanın en itibarlı yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey’nin Insight portalında çok ilgimi çeken bir yazı yayınlandı: Helis/Sarmal organizasyon.  

Yazının bende merak uyandırmasının ana nedeni işin %50’sinin insan yönetimiyle ilgili olmasıydı.

Bildiğimiz klasik hiyerarşik matris organizasyon yapısından farklı olarak 21. yüzyıl standartlarına hitap eden bir yaklaşımı var helis/sarmal organizasyonun.

Artık işler çok hızlı, rekabet çok güçlü. Kararların hızlı alınması, değişime adaptasyonun derhal gerçekleşmesi gerekiyor. Bu korkunç teknoloji, bilgi, uygulama yarışına insanın da aynı çeviklikle uyum sağlaması zorunluluğu var. Ve görülüyor ki, hiyerarşik matris organizasyon yapısı bu çılgın dünya için artık çok yetersiz.

İşte bu aşamada imdada helis/sarmal organizasyon yetişiyor.

Son on yıldır şirket yönetimlerini her boyutuyla kasıp kavuran çeviklik/agile kavramını merkeze alıyor helis/sarmal yapı.

Çevik organizasyonlardaki ana disiplinler olan;

  • şeffaf bilgi paylaşımı,
  • hızlı tekrar ve deneyimleme,
  • sürekli öğrenme,
  • esnek kaynak dağıtımı,
  • açık ve sanal çevre kullanımı,
  • esnek roller,
  • ileri sistem, araç ve teknoloji kullanımı,
  • küçük ve yetkilendirilmiş ekipler (çok önemli)

helis/sarmal organizasyona geçebilmek için de gerekli altyapıyı oluşturuyor.

Helis organizasyon hiyerarşik yapılarda alıştığımız tek tepe yöneticiden farklı olarak iki liderli yönetim yaklaşımına sahip:

  1. Yetenek Lideri
  2. Değer Yaratma Lideri

Yetenek lideri, şirketteki bütün çalışanların uzun vadeli kariyer yollarının yapılandırılmasından, işe alım ve işten çıkartmalardan, yetkinlik takibi ve gelişiminden, değer yaratma liderinden gelecek veriler doğrultusunda performans değerlendirmeden sorumluyken, değer yaratma lideri, şirketin faaliyet alanındaki iş önceliklerinin belirlenmesinden, günlük iş takibinden ve şirketin amaçlarının gerçekleştirilmesinden sorumlu.

Esin kaynağı 1950’lerde keşfedilen DNA yapısı olan bu iki liderli yönetim şeklinde liderler eşit güce sahip. Her iki lider de birbirlerinin işlerini yakından takip ediyor ve bütün stratejik kararları birlikte alıyorlar. Hangi işin yapılacağına değer yaratma yöneticisi karar verirken, o işi kimlerin yapabileceğinin kararını insan lideri konumundaki yetenek yöneticisi veriyor.

Her iki lider de sadece kendi uzmanlık alanlarına odaklanma imkanı buldukları için bu odaklanma işlerin çevik yürümesini, insanların da daha etkili yönetilmesini sağlıyor.

İki liderin uzmanlık alanlarının çok farklı olması klasik organizasyonlarda sıklıkla yaşanan güç savaşlarını gereksiz kılıyor. Tam tersi iki liderin iyi dirsek teması içinde çok önemli sorulara hızla cevaplar bulması ve kararlar vermesi gerekiyor; hangi projelere, neden, kimlerle, nasıl bir maliyet, zaman ve aksiyon planı ile gireceğiz?  

Klasik organizasyonlarda yöneticilere sorduğumuzda zihinsel ve zamansal olarak en fazla enerjiyi çalışanlarına harcadıklarını söylerler. Çalışanların motivasyonsuzluğu, dertleri, performans düşüklükleri ile ilgilenmek sıklıkla işin önüne geçer. Biz İK uzmanları ise yöneticilere çalışanlarını geliştirmiyor diye kızarız (ben kızıyorum!) İşte helis/sarmal organizasyon bu çıkmaza sanki bir çözüm gibi.

Çalışan bir omzunda değer yaratma yöneticisinin, diğer omzunda yetenek yöneticisinin eli, daha mutlu olabilir mi ki?  Ne dersiniz?

 

 

Kurumsal Hayattan 10 Negatif İnsan Profili

corporate-people

İnsan kaynakları mesleğine uzun yıllarını vermiş insanlara bıyık altı gülerek bir soru yönetilir sıklıkla:

“Sen insan sarrafı mısın?”

Cevap: Haddimize düşmez.

İnsanları tanımak ve tutum setlerini analiz edebilmek için İK uzmanı olmak gerekmez. Şimdi gidip kurumunuzdaki kıdemli insanlara sorarsanız onlar da yaşadıkları tecrübeler üzerinden insanlar hakkında ‘kara mizahi’ tanımlamalar yaparlar.

Ben de bir İK uzmanı olarak iş hayatında rastladığım ve beni yoran insan profillerini sizlerle paylaşmak istedim;

1. Bahaneciler

Bu insanlar iş hayatında en sık rastladığımız gruptur. İşin gecikmesi, olmaması, dağılması durumlarında onların her zaman bir dolu bahanesi vardır. Bazen o bahaneler o kadar yaratıcıdır ki, şaşırır kalırsınız. ‘Bahane üretecek zihin kapasitelerini işi bitirmek için harcasalar hiçbir sıkıntı yaşanmazdı’ diye düşünürsünüz esefle.

2. Benden Sonrası Tufancılar

Bu insanlar aşırı ve yersiz özgüvenleri nedeniyle varlıklarını kurum için vazgeçilmez zannederler ve yokluklarında kurumun batacağına inanırlar, etraflarını da bu tezle iknaya uğraşırlar. Ve tahmin edilebileceği gibi yokluklarında kuruma birşeycikler olmaz.

3. Mağdurlar

Bu insanlar her durumda, her zaman mağdurdur. Bütün olaylar onlar aleyhine yürür, bütün insanlar onlar aleyhine çalışır. Hayata neden bu kadar küskün olduklarını çözemediğim insan grubudur mağdurlar. Belki özgüven eksikliği, belki de geçmişte yaşanan olumsuzluklar onları her an savunmada tutar.

4. Bu Dağları Ben Yarattımcılar

Bu insanlar ilginç bir şekilde egosunu sürekli masaya çıkarmayı kendisine hak görenlerdir. “Biz” demeyi sevmezler. Her zaman onlar için “ben ve tek ben” vardır. Oysa ki, bir insanın aklı alçakgönüllü tutumlarıyla yansır. Elbette her insanın egosu vardır, bu doğaldır. Egoyu yerinde kullanmaksa hayati bir sanattır.

5. Olmazcılar

Bu insan grubu bir şeyin nasıl olmayacağı üzerine kurgular yaparak hayatlarını sürdürenlerdir. ‘Olmazcılar’, bir konuyu 360 derece ele alırken, bir noktaya kadar faydalıdır. Ancak kontrol ellerine geçerse, kurum içinde ne iş iyileştirme, ne inovasyon, ne de büyüme gerçekleşemez. Çok tehlikelilerdir.

6. Ben Biliyordumcular

Bu insanlar bir şeyler yaşanırken susarlar, sıklıkla fikir beyan etmezler, çekimser kalırlar. Ne zaman ki bir şeyler olumsuz gider, o zaman konuşmaya başlarlar ve ilk söyledikleri cümle “ben biliyordum” olur. Bizler de bu insanlara “madem biliyordun, neden söylemedin?” deme gereği görmeyiz. Bu -gereksizliğin- yorumunu size bırakıyorum.

7. Bekleyen Romantikler

Bu insanlar sürekli beklerler. Yaptıkları işin görülmesini, söyledikleri fikrin duyulmasını, herkesin kendilerini anlamasını beklerler. Onlara “Ekmek aslanın ağzında, peşine düşeceksin, ısrar edeceksin, takip edeceksin” deriz, bu söylemimize de naif yapıları nedeniyle bozulurlar.

8. Tembeller

Bu insanlar çok iş yapıyormuş gibi görünüp aslında hiçbir şey yapmayanlardır. Elleri sürekli meşguldür ama onların ne iş yaptığını kimse çözemez. Sorduğunuzda hep yoğun ve ‘çok’ çalışmaktan yorgundurlar. Özellikle kalabalık şirketlerde kendilerini çok iyi kaybettirirler. Ellerinde dosya masalarından bir kalkarlar ve onları bir daha bulamazsınız.

9. Hem Bilmez, Hem Beğenmezciler

Bu insanlar kurumda yaşanabilecek her türlü değişime kendi kontrol alanları daralabileceği riski nedeniyle karşı olanlardır. Öğrenmek, anlamak istemezler. Yapılan hiçbir çalışmayı da beğenmezler. Onların elinde etrafa takılacak bir düzine kulp her zaman vardır.

10. Fatura Kesenler

Bu insanlar bütün yaşanan olumsuz olayların sorumluluğunu başkalarına yükleyenlerdir. Asla ve kesinlikle onların yaşananlarda bir dahli, bir hatası yoktur ve olamaz da.

Diğer taraftan, iş hayatında karşınıza çıkabilecek en vahim durum, etrafınızdaki bir çalışanın birden çok profil özelliğini sergiliyor olmasıdır. İşte onlar ekiplerini en çok yoranlardır.

Eminim herkesin yaşanmışlıkları üzerinden bu listeye katabileceği nice insan profilleri vardır. Haydi biraz da siz düşünün 🙂

 

Özgeçmişine Başarılarını Yaz !

AD8b7l

Hangi yaş grubu, hangi kıdem seviyesinden olursa olsun, hatta iş hayatına henüz atılmamış bir insanın da merakla sorduğu yegane soru; ‘Özgeçmişimi nasıl cazip kılabilirim? Kendimi mülakata nasıl davet ettirebilirim?’

Bir özgeçmişte kişisel bilgiler, eğitim geçmişi, iş tecrübeleri, hobiler, yabancı dil bilgisi, sertifikalar, sosyal sorumluluk gibi pek çok başlık bulunuyor. Elbette her başlık önemli, ancak bütün bu bilgiler arasında öyle bir içerik var ki, diğerleri kıymet olarak yanına kolay kolay yaklaşamaz. O içerik özgeçmiş sahibinin ‘başarıları’dır.

Başarılar derken biz neyi kastediyoruz?

Özellikle gençler başarı deyince bir anda panikliyor. Verdikleri tepki “ben hiç bir kupa havaya kaldırmadım ki” oluyor. Oysa başarı bir kupayı havaya kaldırmaktan çok daha büyük ve derin bir kavram.

Başarı, bazen kimsenin dokunmaya cesaret edemediği bir problemi çözebilmektir. Bazen sabırla, çok emek vererek kafaya konulan bir sonuca ulaşmaktır. Bazen peşine düşülen ve hayata geçirilen bir fikir, bazen de yaptığımız büyük bir hatayı telafi edebilmek için giriştiğimiz destansı çabadır.

Özünde başarı emektir, azimdir, sabırdır, paylaşmaktır, cesarettir.

Ve eminim her insan hayatının birden çok noktasında azımsanmayacak başarılar elde etmiştir. İşte bir aday, bu başarılardan iş hayatı odaklı olanları özgeçmişine yalın şekilde nakşedebilmelidir.

İş hayatında tecrübeli olanlar, çalıştıkları şirketlerde geliştirdikleri projeleri, çözdükleri problemleri, tutturdukları hedefleri rahatlıkla paylaşabilirler.

Yeni mezun adaylar ise üniversite yıllarında başarıyla bitirdikleri bireysel veya karma projeleri, görev aldıkları öğrenci kulübü çalışmalarını, tasarladıkları veya katıldıkları sivil toplum faaliyetlerini, yarı süreli çalışma tecrübelerinde üstesinden geldikleri problemleri özgeçmişlerinde anlatabilirler.

Biz İK uzmanları iş görüşmesi sürecinde adayın özgeçmişinde aktardığı başarıları konuşmayı çok severiz. Çünkü bu tatlı başarı sohbetinde aday pek fark etmese de bize kişisel davranış yetkinlik modelini sunar. Ayrıca anlatımı detaylandırmak için yönelttiğimiz takip sorularıyla adayımızın farklı alanlardaki potansiyelini de stres yaratmadan, rahatlıkla analiz edebilmiş oluruz.

İş görüşmesi adayda eksiklik, hata, boşluk aramak için yapılmaz. Tam tersi hedef değerleri bulmaktır. Bu değerlere ulaşabilmemiz için özgeçmişinize taşıyacağınız başarılarınız kim bilir belki de yeni şirkete girişinizin vizesi olabilir.

İnsan Kaynaklarını Güçlendirmek

2018-07-26_bus_42750073_I1 

İnsan kaynakları bölümünün iç müşterisi olan yöneticiler ve çalışanlar her geçen gün daha fazla ilgi, kendilerine dokunabilen daha farklı uygulamalar istiyorlar.

Operasyonel işleri başından aşkın olan insan kaynakları ekipleri ise bu talepleri karşılamakta doğal olarak zorlanıyor.

O zaman kurum içinde yaşanan söz konusu kopukluğu nasıl aşabiliriz? İç müşterimize nasıl dokunabiliriz? Onların beklentilerini nasıl öğrenebiliriz?

Bu soruların cevabı olarak kimisi hızla devreye alınabilecek, kimisi ise biraz daha planlama, organizasyon, sistem gerektiren beş önerim olacak;

  1. Odak Grup Toplantıları

Odak grup, farklı bölümlerden, farklı kademelerden çalışanların bir konu hakkındaki his ve düşüncelerini paylaşabilmelerini sağlamak üzere organize edilen toplantılardır.

Moderatör konumunda olan insan kaynakları bölümü katılımcıların bildirimleri çerçevesinde geliştirici/iyileştirici aksiyon planları yapabilir, öneri sahiplerini geliştirilen projelere kapsayıcı şekilde dahil edebilirler.

  1. İK Rotasyonu

İnsan kaynakları bölümünde rotasyon iki yönlü olabilir;

Birincisi, insan kaynakları ekip üyelerinin farklı bölümlerde zaman geçirmesidir. Bu sayede İK kadroları diğer bölümlerin ihtiyaçlarını, beklentilerini sahada, onlarla çalışarak öğrenebilirler.

İkinci rotasyon şekli, farklı bölüm çalışanlarının insan kaynaklarına gelerek iş süreçlerini görmeleri, öğrenmeleri, görüş ve önerilerini sahada bizlerle yaşayarak dile getirmeleri şeklinde olabilir.

  1. İK Meraklıları Kulübü

Eğer şirketlerimizdeki çalışanlara sorarsak, aralarında pek çok insan kaynaklarına meraklı kişi bulabiliriz. İK meraklılarından kurabileceğimiz bir kulüp gerek insan kaynaklarının gelişiminde ve iyileşmesinde, gerekse gelecekteki İK kadro ihtiyaçlarının karşılanmasında aktif potansiyel yedeklerimiz olabilirler.

  1. Anlık Mini Anketler

Son yıllarda ‘insan kaynakları analitiği’ başlığı altında ele alınan, çalışanlara anlık mini anket uygulamaları yapmak, bizim sahaya dokunmak adına üretebileceğimiz en etkili çözümlerden biri olabilir. Böyle bir metodu basit bir cep uygulaması ile hayata hızla geçirebiliriz.

  1. Çalışana Özel Kariyer Planlama – İş Üstü Eğitimler

Diğer dört önerimin yanında en zorlusu, çalışanlara özel kariyer planlaması yapabilmektir. Zor olmasının nedeni böyle bir açılımın sadece İK değil, uygulamanın bölüm yöneticilerinin de tam desteğini alması gerekliliğidir. Farklı iş üstü öğrenme metotlarının (bakınız; iş üstü eğitim metotları listesi) hayata geçirilebilmesi çalışanlara dokunabilmek, onların gelişimi adına özel süreçler tasarlayabilmek için idealdir.

.

21. yüzyıl insan yönetimi standartları hızla değişirken, bizlerin de kendimizi 20. yüzyıl uygulamalarından derhal sıyırmamız, daha teknolojik, daha sahada, daha kapsayıcı iş süreci ve çözümler tasarımlamamız kaçınılmaz olacaktır.

İnsan Kaynakları Uzmanı Olacak Kadar Ketum Musun?

discreet

Örnek bir insan kaynakları uzmanı hayal edelim. Sizce bu uzman hangi davranışsal yetkinliklere sahip olmalı?

İletişim? Ekip çalışması? Takipçilik? Sonuç odaklılık? Azim?

Hepsi olabilir.

Ancak bana sorarsanız en önemli hangi yetkinlik diye, size tereddütsüz “ketum olmak” derim.

Biz insan kaynakları uzmanları işimiz gereği bulunduğumuz kurumdaki bütün bölümlerle, bütün çalışanlarla çok yoğun etkileşim içinde oluruz. Üstelik bu etkileşim sadece iş bazlı da değildir. Özel hayata dair paylaşımlar kimi zaman iş meselelerinin önüne geçer.

Empati kurmak, yani karşısındaki çalışanı aktif şekilde dinleyerek onu anlamak bizlerin ana görevleri arasındadır. Bu çerçevede “Duyduğum bende kalır” öz disiplinimiz olmalıdır.

Şirketlerin maalesef vazgeçilmezi konumundaki dedikodu ağına dahil olmak bir İK uzmanının mesleki olarak yapabileceği en büyük hatadır. Dedikodu yapan bir İK uzmanı şirket çalışanları gözünde çok kısa sürede başta güvenilirliğini, ardından saygınlığını yitirir.

İK ekibi kapalı kapılar ardında tabii ki çalışanlar hakkında birbiriyle bol bol paylaşıma girer. Çünkü mesleğimizin odağı insandır. Kimin ne yaptığı, nasıl çalıştığı, problemleri, başarıları her zaman konuşulmalı, incelenmeli, takip edilmelidir. Kritik nokta bu paylaşımların bölüm içinde kalmasıdır.

Bu arada dedikodu demişken Eleanor Roosevelt’in şu sözü konuyu çok iyi özetler;

Büyük beyinler fikirleri, orta halliler olayları, küçük beyinler insanları konuşur

Mesleğimiz gereği insanı konuşalım, başta gayelerle değil.

Yönetici Ne Yönetir?

first-time-manager

Yönetici eğitimlerimde kullandığım en önemli soru “Yönetici ne yönetir?” dir.

Elbette soruya gelen cevapların hiç biri yanlış olmaz. Her cevap büyük yap-bozun bir parçası gibidir.

Tecrübeden kaynaklı zihninizde beliren cevapların yanında yöneticiliğin bir de teknik açılımı var, gelin biz ona bakalım.

Yönetici üç şeyi yönetir:

  1. Strateji

Strateji, bir amaca ulaşmak için tercih edilen yollar ve bu yollar üstünde kullanılacak yöntemler bütünüdür.

Yönetici ise, şirketinin amaç ve hedeflerini gerçekleştirecek bölüm yol ve yöntemlerini tanımlamak ve bunları hayata geçirmekten sorumludur. Strateji kısa, orta, uzun vadeli olabilir.

Stratejiyi gerçekleştirirken pazarlar, ürünler, müşteriler, işler hakkında önceliklendirme yapmak ve önceliklere odaklanmak başarıyı getirir.

  1. İş 

Stratejiyi gerçekleştirecek yollar üzerinde farklı iş süreçleri çerçevesinde çalışırız.

Bölüm işlerinin istenen zamanda, miktarda, kalitede gerçekleştirilmesi bir yöneticinin ana görevidir. İstenen seviyenin ilerisine geçebilmekse katma değer üretmektir. Üst yönetim katma değer ürettirebilen yöneticileri sever, tercih eder, terfi ettirir.

  1. İnsan

Bir iş sürecini gerçekleştirirken bir veya birden çok insan görev alabilir.

Yönetici iş yapmaktan ziyade, iş yaptırtandır. Stratejisini gerçekleştirecek işlerin kimler tarafından, nasıl yapılacağını yönetici belirler.

En iyi yöneticiler ekibindeki insanların hangi mesleki ve davranışsal yetkinliklerde güçlü olduğunu bilirler. İşleri ekip üyelerinin güçlü yetkinlikleri üzerinden dağıtırlar. Çünkü insanların güçlü oldukları yetkinlikleri üzerinden zorladıklarında daha kısa sürede, daha fazla katma değer ürettirebileceklerini bilirler.

İnsan yönetimi ciddi bir takip, geri bildirim, geliştirme, motivasyon ve zorlama işidir. Ve bu beşini de iyi yapabilen yönetici bulmak pek zordur.

 

Yöneticilere İnsan Kaynakları Yönetimi Eğitimi Neden Gereklidir?

HR-TRAINING

İnsan kaynakları bölümü olarak şirketlerimizde İK planlamasından, seçme yerleştirmesine, performansından eğitimine, bordrosundan ücret yönetimine kadar pek çok iş yapıyoruz, uygulama geliştiriyoruz. Ancak gün sonunda sıklıkla kimseyi memnun edemiyoruz ve “insan zor, tatminsiz kardeşim” diyoruz.

Gerçekten böyle mi? Acaba İK olarak bizde de bazı ihmaller olabilir mi?

Bundan yaklaşık 13-14 yıl önce performansını çok beğendiğim bir iş arkadaşım odama gelip “İpek ben senin ne yapmaya çalıştığını anladım” demişti. Ben bu cümleyi duyunca çok şaşırmıştım. Sonra devam etti, “Üniversitede MBA programında insan kaynakları eğitimi alıyoruz ve senin işinin metot akışını öğrendim”.

Arkadaşımın bu geri bildirimi beni çok düşündürmüş, orta kademe yöneticilerle yaşadığım pek çok sıkıntının gerisindeki ‘bilgisizlik’ unsurunu fark etmemi sağlamıştı.

Biz İK’cılar işlerimizi yaparken, uygulamalarımızı geliştirirken sanki herkes bizim kadar insan kaynakları yönetimi biliyormuş gibi davranıyoruz. Oysa ki çoğunlukla bilmiyorlar.

İnsan kaynakları yönetimi bir metotlar yığınıdır. Ciddi iştir. Bir İK uzmanı ilk başta kendi bilgisinin yeterliliğini sorgulamalıdır. Kendinden eminse, ardından en önemli müşterisi konumundaki orta kademe yöneticilere ulaşmalıdır. Çünkü bilgi eksikliği olan, insan yönetimi felsefesini, hedeflerini anlamamış yönetim kadrolarına uygulamalar geliştirmek büyük hata ve bizim işimizi verimsiz, etkinliğini de düşük kılıyor.

Çözüm noktasındaysa üç önerimi masaya koyuyorum;

    1. Bütün yöneticilere şirketin insan yönetimi stratejisi, öncelikleri ve uygulamalarının konumlandırıldığı ‘Temel İnsan Kaynakları Yönetimi Metot Eğitimi’ verilmesi. (içerik: İK planlama, seçme yerleştirme, performans yönetimi, kariyer ve yetenek yönetimi, insan liderliği, koçluk & mentorluk, temel seviye endüstriyel ilişkiler)
    2. İK bölümünün geliştirmeyi planladığı her uygulamanın ‘kapsayıcı proje’ olarak yapılandırılması, hem yönetici, hem de çalışanların sürecin paydaşı kılınmaları.
    3. Her geliştirilen uygulama öncesi bütün yönetici ve çalışanlara işin felsefesini ve uygulamasının eğitimlerinin özenle verilmesi.

Yazının sloganı ‘Eğitim Şart’

 

 

İş Başvuru Formu Neden Önemlidir?

isbasvuru

Özellikle gençlerin işe alım sürecinde en kızdıkları uygulamalarımızdan biri iş başvuru formu doldurmak. Onların bu konudaki tezleri ve soruları şu; ‘zaten özgeçmişimde var, neden bu zahmete bir daha giriyorum?’

Adayların bu bakış açısı mantıklı ancak madalyonun sadece tek tarafını yansıtıyor. Bir durumu analiz etmek istiyorsak, madalyonun diğer tarafını da düşünüyor olmak gerekir. Çünkü o tarafta manzara çok farklı.

İş başvuru formu doldurmak, hukuki boyutunu bir kenara bırakacak olursak, aslen seçme yerleştirme sürecinde bir yetkinlik analiz yöntemidir.

Nasıl mı? Üç açıdan konuyu ele alalım.

Birincisi, iş hayatı sıklıkla sıkıcı ve yeknesaktır. Bir profesyonel pozisyonuna yerleştikten sonra kendisine verilen görevleri her gün, her hafta, her ay defalarca, tekrar tekrar yapmakla sorumludur. Aynen iş arayan bir adayın farklı şirketlerde benzer iş başvuru formlarını tekrar tekrar doldurmak zorunda olması gibi.

İşte gerçek istikrar, gerçek sabır, gerçek motivasyon/isteklilik bu noktada ortaya çıkar. İş hayatında başarılı olmak isteyen bir profesyonel başta sıkıntıyla mücadele etmek zorundadır. Özellikle gençler unutmamalıdır ki, aslen başarı, kendini tekrar eden işlerin kalitesini asla bozmadan, istenen zamanda teslim edilebilmesinde yatar. Başarı, istikrardır.

İkincisi, bir şirketin prosedürleri gereği iş başvuru formu doldurtması, potansiyel çalışanından ilk yüz yüze iş talebidir. Bu talebi kabul etmemek veya burun kıvırmak, adayın beğenmediği işlere yönelik davranış modelini bize aynalar.

Bir aday farklı şirketlerde onlarca defa iş başvuru formu doldurmuş ve bıkmış olabilir.  Ancak şirket penceresinden konuya bakacak olursak, şirket sadece kendisi için sergilenen performansa bakar ve değerlendirmesini yapar.

Son olarak, bir adayın iş başvuru formuna gösterdiği özen, titizlik, birlikte çalıştığımız taktirde önümüze çıkartacağı iş kalitesine de bir göstergedir. Temiz, dikkatle ve eksiksiz doldurulmuş, emek verilmiş bir form ile, baştan savma, eksiklerle dolu, kirli bir form asla denk olamaz.

Özetleyecek olursak, iş başvuru formu doldurmak adayın kendisini, işini göstermek için bir fırsattır. Sergilenecek emektir. Bu emeği en yüksek seviyede verenler özeldir ve hak ettikleri şekilde seçme sürecinde tercih edilecektir.

 

En Değerli Soru

16-Ways-to-Hone-Your-Problem-Solving-Skills-1024x682

İş görüşmesi esnasında adaya yöneltilebilecek yüzlerce soruya internetten ulaşabilirsiniz. Pozisyonuna, adayın tecrübesine göre kullanılan sorular değişkenlik gösterebilir. Ancak bütün sorular arasında birbirine bağlı öyle iki tanesi var ki, kime sorulsa hedefi on ikiden vurur:

“Bugüne kadar hayatında çözdüğün en büyük problem neydi? Nasıl çözdün?

Şimdi sizlerden bu soruya cevap vermenizi istiyorum. Düşünün.

Bu arada tabii ki iş hayatında olduğumuz için özellikle kız/erkek arkadaşınız, eşiniz ve aileniz ilgili yaşadığınız problemleri anlatmak uygun olmayacaktır.

İş hayatında tecrübem yok diyorsanız okul yaşantınızı ve stajlarınızı düşünebilirsiniz. Okulda yaptığınız proje çalışmalarında yaşamış olabileceğiniz problemler, öğrenci kulüplerinde başınızdan geçen olaylar, dersler ile ilgili üstesinden geldiğiniz sıkıntılar bu soruya cevap üretmek için kaynak olabilir.

Halihazırda iş hayatında iseniz anlatabileceğiniz pek çok problemli olay başınızdan geçirmiştir. Zamanında yetişmeyen bir rapor, müşteriden kaynaklı sıkıntılar, bölümler arası ilişkilerdeki kopukluk veya kriz içine giren proje çalışmanız.

Problem çözebilmek neden bu kadar önemlidir?

Çünkü problem çözerken insan başta pek çok farklı bireyle etkileşime girmek durumunda kalır. Bu ilişki ağı iletişim, müzakere ve ikna, ekip çalışması yetkinliği için isabetli örnekler olacaktır. Problemi çözmek için sıklıkla sorumluluk ve risk alırız. Çözümünü geliştirmek demek analitik bir şekilde sıkıntıyı analiz etmek, çözüm alternatiflerini düşünmek ve alternatiflerden birine karar vermeyi gerektirir. Aksiyona geçmek özgüven demektir. Sonuç odaklı ilerleyen insanlar problemi katma değerli çözmeye çalışır ve sadece kendisinde değil, ekibinde de motivasyonu arttırır.

Yukarıdaki paragrafta okuyabileceğiniz gibi problem çözebilen insanlar pek çok davranışsal yetkinlik ve durumuna göre mesleki bilgi sergiler. Adayın bir problemini anlatması sayesinde sekiz, on soruda ulaşabileceğimiz içeriğe bir soruda erişebiliriz. Bu nedenle iş arayan insanların özellikle okul veya iş hayatlarında üstesinden geldikleri sıkıntılı durumları düşünmüş, etüt etmiş şekilde iş görüşmesine gitmesi aslında en akıllıca hazırlık olacaktır.

Bu arada problem çözme sorusuna asla verilmemesi gereken cevabı da yazalım:

“Ben bugüne kadar büyük bir problem hiç çözmedim.”

Böyle bir cevap adayın hiçbir stresli ortamda bulunmadığının ve kendisini zorlayacak hiçbir sorumluluk altına girmediğinin sinyallerini verecek, adayın değerlendirme hanesine olumsuz olarak işlenecektir.

İnsanı Anlamak – Oytun Erbaş 5’lisi

Oytun Erbaş 1978 doğumlu, kendini bilime adamış, tatlı dilli bir tıp doktoru.

Aşağıda sizlerle beş videosunu paylaştım.

Her videosunu izlerken önümdeki deftere notlarımı aldım. Kızımı yanıma çağırdım, onun da videoları izlemesini sağladım.

Oytun Erbaş konuşmalarında insanı anlatıyor ve bunu öyle esprili, akıcı bir dille yapıyor ki, videoları tekrar tekrar izlemekten sıkılmıyorsunuz. Ben de düşündüm, bu kıymetli içeriği Kaynağım İnsan’a yerleştirmeliyim dedim.  Oytun Erbaş’ın zekası hep elimin altında olmalı. Aynen kütüphanemdeki kitaplar gibi.

Dilerim siz de vaktinizi ayırır, videoları ekibinizle, ailenizle, çocuklarınızla birlikte keyifle izler, insanı bilimin ışığında ve Oytun Erbaş’ın şen anlatımıyla öğrenirsiniz.

İyi seyirler.

İşe Alıştırma Sürecinin Önemi

What-is-Onboarding

 

Zahmetli bir iş görüşmesi etabının sonunda teklif verdiğimiz aday işi kabul edince insan kaynakları olarak büyük mutluluk duyarız. Yeni iş arkadaşımız için oryantasyon programını hazırlar, ardından da programı gerçekleştiririz. Ancak oryantasyonun tamamlanması yeni iş arkadaşımıza yönelik sorumluluğumuzun bittiği anlamına gelmez. Gerçek sınav asıl sonrasında başlar; işe alıştırma süreci.

İngilizce ‘onboarding’ olarak ifade edilen işe alıştırma süreci, yeni çalışanın işini yaparak öğrendiği, iş arkadaşlarıyla olan bağlantılarını kavradığı, diğer bölümlerle, müşterilerle, tedarikçilerle ilişkileri içselleştirdiği zaman dilimidir. İşe alıştırma süreci en az üç ay, en fazla bir yıl sürer. Yeni çalışanın şirketine bağlandığı ve katma değer üretmeye başladığı süreçtir.

İş alıştırma sürecinde insan kaynakları bölümünün özellikle dört konu üzerine odaklanması ve bu dört konunun yeni başlayanda yerleştiğinden emin olması gerekir;

  1. Uyum sağlama; yeni çalışanın şirketin vizyon, misyon ve politikalarını anladığından emin olmak.
  2. İş üzerine aydınlatma; yeni çalışanın yetki, sorumluluk, görev tanımı ve işinin başarı ölçütlerini öğrenmesi ve uygulamaya başlaması.
  3. Kültür; yeni çalışanın şirketin değerlerini, normlarını içselleştirerek davranışlarına yansıtması.
  4. İlişkiler; yeni çalışanın gerek ekip içi, gerekse diğer bölüm çalışanları ile etkileşiminin bilinçli yapılandırılması, kendisini en kısa sürede ekibin bir parçası olarak hissetmesinin sağlanması.

Yeni çalışanın işe alıştırma sürecinde yalnız başına bırakılmaması en önemli konulardan biridir. Yanına bir arkadaş/body atamak etkili bir yöntem olarak kullanılabilir.

Diğer taraftan insan kaynakları bölümünün de düzenli aralıklarla yeni çalışanla bir araya gelerek iş hayatının nasıl gittiğini, sıkıntılarını, beklentilerini dinliyor olması çok önemlidir. Bu sayede erkenden tespit edilebilecek bir olumsuzluk hızla giderilerek yeni çalışanının elde tutulması sağlanabilir.

İnsan kaynakları bölümünün en önemli ödevlerinden biri, işe alıştırma sürecinin önemi hakkında bütün yöneticileri ve çalışanları bilgilendirmesidir. Gündelik iş yürütümünde yeni çalışanla ilgilenecek olan bu kişilerdir.

İşe alıştırma sürecinin programlanarak, yazılı bir şekilde takip edilmesi gerektiğine eklemeyi unutmayalım. Bu çerçevede hem yeni başlayandan, hem de onunla çalışmakta olan yönetici ve ekip arkadaşlarından anket metodolojisi kullanılarak da geribildirimler de alınabilir.

İnsan kaynakları bölümünün en önemli başarı göstergesi olan “çalışanları elde tutma oranı”, işe alıştırma sürecinde özellikle ön plana çıkar. Yeni işe başlayan bir insanın ilk altı ay içinde şirketten ayrılıyor olmasının ana sorgulaması insan kaynakları bölümü üzerinden yapılır. İyi takip edilmeyen, ilgi ve destek görmeyen yeni çalışanların şirkete bağlanmak için çabası fazla olmaz.

Boston Consulting’in ABD’de yaptığı bir araştırmaya göre işe alıştırma süreci çalışanların üzerinde en çok etkisi olan iki süreçten biri. (Diğeri işe alım süreci). Bir diğer araştırmaya göre ise işe alıştırma süreci iyi geçen çalışanların ilk üç yıl işte kalma oranı %69. İşten istifa edenlerin %30’u ise ilk iki ay içinde ayrılıyor.

Araştırma oranlarının da gösterdiği gibi insan kaynakları bölümlerinin üstüne ciddiyetle eğilmesi gereken bir süreç işe alıştırma. Görülüyor ki, en iyileri işe alıyor olmak yetmiyor, onlarla çok yakından da ilgilenmemiz gerekiyor.

Leonardo Da Vinci’nin Özgeçmişi

1*5mZ7PuD0bGaEqfBJJ6Z16w

Seçme yerleştirme sürecinin gerek aday, gerekse işveren için en önemli aracı şüphesiz özgeçmişlerdir.

Bir özgeçmişin ‘nasıl’ olması gerektiğine dair bilgiye çok farklı kaynaklardan ulaşabiliriz. Ancak ‘özgeçmiş nedir?’ sorunun cevabı sıklıkla yanlış biliyor. Bu bilgi eksikliği de özgeçmişi hazırlayan kişilerin yetersiz içerik üretmesine neden oluyor.

O zaman soruyu tekrar soralım: Özgeçmiş nedir?

Cevabı çok net: Özgeçmiş bir vaatler dokümanıdır.

Sanıldığı gibi iş arayan insanların tarih sırası ile kendini ilgilisine tanıtmaya çalıştığı bir belge değildir özgeçmiş. Bu çok kıymetli bireysel sunumun düşünüldüğünden daha derin anlamları ve amaçları bulunur.

Gelin konuyu açmak için bir örneğe, tüm zamanların ‘en iyi özgeçmişi’ kabul edilen Leonardo da Vinci’nin 1482’de, 30 yaşındayken Milano Dükü için kaleme aldığı iş başvurusuna bakalım. Ne yazmış özgeçmişine Leonardo da Vinci bu kadar etkileyici, onu bu konuda da bir numara yapan?

Özgeçmişi ilk başta şekilsel olarak incelersek sadece bir sayfadan oluştuğunu görürüz. Buna kısaca artık ‘azla çok’ yapmak diyoruz.

İçerik ise zarifçe hazırlanmış giriş bölümünden sonra on bir maddenin sıralanmasından oluşur. İşte Leonardo’yu bir numara konumuna çıkartan bölüm de burasıdır. Her bir maddede eğer işe alınırsa neler yapacağının vaadini verir genç dahi.

‘Eğer beni işe alırsanız sizin için portatif köprüler yaparım’ der, ‘Düşmanın köprülerini de yok edebilirim’. ‘Düşmanlarınızla sadece kara değil, deniz savaşlarınızda kullanabileceğiniz özel ve büyük silahlar geliştiririm’ diye ekler ve silahların neler olacağını sıralar.

Vaatler bu kadarla bitmez.

‘Kaleniz kuşatıldığında onu koruyacak her türlü makine, su boşaltım sistemi, merdiven düzenekleri yaparım’,

‘Kaleye yönetilecek bütün kaya atışlarını bertaraf edecek sistemi kurarım’,

‘Düşmanı yok edecek içi küçük taşlar ve duman dolu harçlar hazırlarım, nokta atışı hedefi sessizce vuracak özel mayınlar tasarlarım’.

Bugünün tanklarını adeta haber verircesine ‘üstü özel şekilde kapatılmış, düşman atışlarından askerlerinizi koruyacak arabalar yaparım’ der. Ve vaatlerine bina tasarımları, ressamlık yetenekleri ve diğer icat açılımları ile devam eder. Son paragrafında da olası rakibine meydan okur. ‘Bizi bahçenize çağırın ve hangimiz daha yetenekli test edin’ der.

Eğer Leonardo da Vinci bugün yaşıyor olsaydı eminim hazırlayacağı özgeçmiş farklı lezzette olmazdı. Sizin önünüze eğer işe alınırsa neler yapabileceğini bu netlikle sunun bir özgeçmiş gelse “Kim bu insan? Tanışmak isterim, lütfen çağıralım” demez misiniz? Ben derim.

Özgeçmiş incelerken ve iş görüşmesi yaparken fotoğraf veya kronolojik akıştan ziyade adayın vaatlerine odaklanırsak seçme yerleştirme süreçlerimizin kalitesinin artacağını düşünüyorum.

Performansı Adaletli Dağıtmak – Can Eğrisi Mi, Güç Eğrisi Mi?

Performans değerlendirme sistemlerinde çalışan performansının nasıl dağıtılacağı her zaman bir sorundur. Sorundur çünkü dağılım maaşlara yansır, kariyeri etkiler, işten çıkarılma nedeni bile olabilir.

20. yüzyıl boyunca çalışanların ağırlıklı 5’li skala ile değerlendirildiği performans ölçümlerinde son aşamada dağılım “Çan Eğrisi” ile yapıldı.

Çan eğrisinde hepimizin bildiği gibi çalışan sayısı bazında büyük yığılma “ortalama” performans çıkartanlara aittir. Bu yığılma %65-70 oranlarını bulur.

Ancak 2012 yılında Ernest O’Boyle ve Herman Aguinis, toplam 633,263 çalışanın dahil olduğu 198 vaka üzerinden yaptıkları çalışmada, performans dağılımının Çan Eğrisi – Normal Dağılım olarak gerçekleşmediği ortaya çıkarmışlardır. Araştırma sonucunda dağılımın Güç Yasası’na daha yatkın olduğu ortaya çıkmıştır.

Güç yasası dağılımına göre şirketlerin başarısı büyük oranda hiper-performanslı çalışanların emekleri ile gerçekleşmektedir. Biz buna özetle 20/80 Pareto Kanunu da diyoruz. Yani şirket sonuçlarının %80’i çalışanların %20’si tarafından çıkartılmaktadır.

Bu nedenledir ki, geçtiğimiz 5-7 yıllık perspektifte başta Google, Apple gibi teknoloji ve bilişim devleri performans takiplerini Güç Eğrisi dağılımı üzerinden anlamlandırmaya başlamış, Microsoft Çan Eğrisi dağılımını kullanmayı bırakmıştır.

Güç Eğrisi dağılımına geçmenin doğrudan etkilediği ilk iki süreç ödül yönetimi ve yetenek yönetimi. Özellikle ‘zorlu görevlendirme-stretch assignment‘ gibi yetenek yönetimi uygulamalarıyla hiper-performanslılar ürettikleri sıra dışı işlerin ödül karşılığını hızla almaya başlıyorlar. Bu da yetenekli çalışanların şirketlerine olan bağlılığını büyük oranda arttırıyor.

%20 oranındaki çalışanın adeta kutsandığı Güç Eğrisi dağılımında geriye kalan %80 çalışan da kendi içinde güçlendirici tanımlamalarla seviyelere elbette ayrılıyor;

  • Hiper-performanslılar
  • Hiper-performansa en yakın olanlar
  • Yüksek potansiyeller
  • Potansiyeli yüksek potansiyeller
  • Düşük performanslılar

*

Bizler kurumlarımızda ister Çan Eğrisi kullanalım, ister Güç Eğrisi, kanımca performansı adaletli dağıtmaktan önceli (nasıl dağıtıyoruz?) odaklanmamız gerek başka içeriksel meselelerimiz (ne dağıtıyoruz?) var. Örneğin, performans hedeflerimizi nasıl oluşturuyoruz? Yönetici sorumlu olduğu iş süreçlerini analiz ederek çalışan için performans ölçütlerine ve hedeflere dönüştürebiliyor mu?Hedefleri sağlıklı takip ediyor muyuz? Çalışanlar hedeflerini anlamış mı? Kabul etmiş mi? Çalışanlar ile yöneticileri arasında performans geri bildirimleri yapılıyor mu? Çalışan performans değerlendirme sistemi sayesinde geliştiğini düşünüyor mu?

Bunlar gerçekten İK için en zor sorular, değil mi? Sizce?

3. TAYSAD Yetenek Yönetimi Konferansı

3. TAYSAD Yetenek Yönetimi Konferansı 10 Ekim 2019 Perşembe günü gerçekleştirildi.

Üç yıldır büyük beğeniyle katıldığım konferansın ilk yılında Yetenek Yönetimi Paneli’nin moderatörü olarak görev almıştım. Ford Otosan, Assan Hanil, BASF, Maxion Wheels İK müdürlerinin katıldığı panelde şirket uygulamalarını etraflıca konuşmuştuk.

2019 yılı organizasyonunda konuşmacı olarak yer almak benim için ayrı bir heyecan ve onur oldu. TAYSAD ekibinden Sevgi Özçelik ile konuşma konumu titizlikle belirledik; Yetenek Gelişim Metodları. Ana konuya bir de parantez açtık, ‘Bütçesi dar olan şirketler yetenek yönetemeyecek mi?’

Bana ayrılan otuz dakikada katılımcılar ile 23 yetenek bulma/geliştirme metodu paylaştım. Listeyi Kaynağım İnsan’da da paylaşmayı bir ödev biliyorum:

1. Bireysel farkındalık analiz formları
2. Kariyer haritaları
3. Kariyer danışmanlığı
4. Çok yönlü performans, potansiyel ölçüm ve geri bildirimleri
5. Rotasyon
6. Proje atamaları
7.Çapraz proje atamaları
8. Zorlu görevlendirme
9. Geçici görevlendirme
10. Gölgeleme
11. İç eğitmen olmak (birebir veya sınıf eğitim)
12. Body/iş ortağı atama (birebir eğitim, işe alıştırma ortağı, vs.)
13. Üst yönetim toplantılarına katılım
14. Esnek çalışma
15. İşten çıkanlara açık kapı politikası
16. İnovasyon – beyin fırtınası toplantıları (Lider yönetiminde)
17. Kendi kendine öğrenmek disiplini
18. Yazı, makale üretmek
19. Yuvarlak masa toplantıları
20. Kıyaslama – Benchmarking
21. Öneri sistemleri
22. Sosyal sorumluluk içeren proje görevlendirmeleri

23. Potansiyel analiz – düzenli vaka çalışmaları (yönetici – çalışan)

Eğer bana bu 23 metodu nasıl kullanacağız? diye sorarsanız, onu ayrıca görüşmemiz gerekir derim.

TAYSAD’ın yetenek odaklı İK organizasyonunun fikir sahibi Perihan İnci’den TEV – Türkiye Eğitim Vakfı’na adımıza yapılan bağışın belgesini almak da benim için ayrıca büyük mutluluk oldu.

Teşekkürler TAYSAD ???