Arşiv, Minik Yaprak'ın Günlüğü, Yaşam

Anne Olmak

Yorum yapın

Yaprak Aralık 2007’de doğdu. O dönemde iki yıllık blog yazarı olarak tabii ki kızım doğmadan çoktan adına bir domain almış, yeni bir blog açmış, yazı yazmaya başlamıştım. Blogda ay ay hamilelik sürecimi, doğumu ve iki yaşına gelene kadar hayatımızı, bebek büyütmeye dair dünyadan topladığım pek çok bilgiyi kayıt altına almıştım.

Peki sonra ne oldu? Sonra Yaprak tam iki yaşını doldurduğunda aklıma bir kurt düştü: Ben kim oluyordum da Yaprak’ın iznini almadan onun hakkında yazılar yazıp, fotoğraflayıp dünya ile paylaşıyordum? Bu soru …saygısızlığım beni öyle bunalttı ki sonunda bloğu kapattım. Yıllar içinde kızıma okutabilmek için ara ara bloğu geri getirmeye çalıştımsa da nafile, başaramadım.

Derken Yaprak’a adına açtığım blogdam bahsediyordum geçenlerde. Bir kaç saat sonra bilgisayarı ile yanıma geldi. “Bir sürprizim var” dedi. Z kuşağı yapacağını yapmış, kapattığım blogu web arşivinden bulmuştu.

Yazıları okurken o kadar duygulandım ki … Minik Yaprak’ın Günlüğü’nü ona kendisini anı anına anlatabilmek, onu bebekliği ile buluşturabilmek niyeti ile açmıştım. On beş yıl sonra Yaprak yüreğim ve aklımdan dökülen kelimeleri kendi elleri, çabası ile buldu ve hediyesini belki de olabilecek en isabetli şekilde teslim aldı.

Şimdi hayatımın dönüm noktası olan kızımın doğumuna ait yazıyı, Yaprak’ın izniyle Kaynağım İnsan arşivime alıyor olmaktan çok mutluyum.

Sezeryanla Doğum – 6 Aralık 2007

Doğuma Gidiş

38.haftamız içinde olduğumuz 1 Aralık’ta doktorumuz Murat Çarak’ın yaptığı son kontrolde Yaprak’ın aşağı inmek yerine yukarı çıktığını gördük. Son iki haftadır benim sağlığımdaki bozulma nedeniyle ilaç almaya başlamam sanki erken doğumun habercisi gibiydi. Annem antibiyotik aldığım için kızıyordu. Günler ilerledikçe antibiyotik yanında mide ilaçları alımımı da arttırmak zorunda kalmıştım. Ağzıma attığım en küçük lokmada midem korkunç derecede acıyor ve beni gece boyunca uyutmuyordu. Uykusuzluk, aşırı halsizlık ve bedensel sıkıntı artık sinirlerimi de bozmaya başlamıştı. İnsanın bedeni “Yeter” sinyalleri verdiğinde, ona “Dur” diyemiyorsunuz. Nitekim Murat Bey “10 Aralık’ta sezeryan” dediğinde, ben İlhan’ın Hollanda’ya gitmesi gerektiği için tarihi 6’sına çekmek istediğimi söyledim. Murat Bey de “Peki” dedi. Annem her zamanki gibi erken doğuma ve sezeryana olumsuz yaklaştı ama ben pes etmiştim. Üstelik bedensel kısıtlarım nedeniyle doğum 15 gün sonra olsa bile normal yolla gerçekleşemeyecekti.

6 Aralık sabahı bir önceki gece hazırladığım bavulumu kontrol ettim. Saat 11:30′da başlayacak operasyon için saat 10:00′da hastanede olmamı söylemişti Murat Bey. Heyecandan çok büyük bir korku vardı içimde. Korkumun nedeni ise epiduraldi. İnsanın beline kocaman bir iğne saplanması ve bu uygulamanın taşıdığı riskler azımsanacak gibi değildi. Operasyondan hiç korkmadım çünkü Murat Bey’in elinin çok becerikli olduğunu duymuştum. Elleri usta bir terziden çıkan kıyafeti çok rahat ve uzun giyersiniz. Eli maharetli, olumlu ve sakin bir doktora da işte böyle içiniz çok kendinizi teslim edebiliyorsunuz. Aslında içimdeki korkunun ana nedeni epidurali başkasının yapacak olmasıydı. Sonunda da yaşadığım gerginlik meyvesini verdi; teknisyenin hatalı uygulaması ile kötü ilerleyen bir epidural süreci yaşadım.

Hastanede Doğuma Ön Hazırlık

Annemle aynı anda, saat 10:00′da İlhan’la hastanenin kapısından içeri girdik. Üçümüz beraber doğum katına çıktık ve odamıza yerleştik. Hemşire üstümü değişmem için gerekli eşyaları getirdikten sonra bekleyişimiz başladı. Murat Bey başka bir doğumdan gelecekti ve biraz geç kalma olasılığı vardı. İlhan aşağıda kayıt işlemlerini yaparken, biz annemle sohbet ettik. Kalbim güm güm çarpıyordu, bebeğimi kucağıma almama çok az kalmıştı. Doğumdan önceki lavman uygulaması bana yapılmadı. Bu beni çok mutlu etti.

Derken Murat Bey kapıdan içeri girdi, bize “Merhaba” dedikten sonra sedyeye yerleştirildim ve doğumhaneye doğru yola çıktım. Odadan ayrılırken korkudan mı, heyecandan mı bilemiyorum, gözlerimden damla damla yaşlar döküldü, ellerim, ayaklarım buz kesti.

Doğumhanede Bekleyiş

Hayatımda ilk kez ameliyat düzeyinde bir operasyon geçireceğim için etrafımı meraklı bakışlarla izliyordum. Doğumhane, kapısından içeri girdikten sonra bir koridor ve koridora açılan 4-5 odadan oluşuyordu. İçimden sürekli “O ne, bu ne, burası neden böyle, her oda da biri var mı, ben hangisine gideceğim, bu ortalıkta dolanan insanlar kim?” gibisinden sorular sormak geçiyordu ama sustum. Beni kısa koridorun solundaki odalardan birine yerleştirdiler. Sedyeden doğum masasına geçtim, sırt üstü yatırıldım. Aradan 1-2 dakika geçmeden fenalaştığımı hissettim. “Bayılacağım” diye seslendim. Sırt üstü yatırmaları sanırım tansiyonumu etkilemişti. Beni yan çevirdiler, oksijen verdiler, bir süre bekledik. Bu arada odada 3-4 kişi kendi aralarında konuşuyorladı. Anladım ki, aralarından biri epidurali yapacak olan adamdı.

Epidural Anestezi

Ben yatmış, adamları dinleyip görüş alanımı izlerken kapıdan Murat Bey bir göründü ve yok oldu. Sonrasında beni doğum masasında oturur pozisyona getirdiler. Kocaman karnımın üstüne öne eğilmemi söylediler. Kalbim öyle çarpıyor, ellerim öyle titriyordu ki, onları durdurmak için iki elimi birbirine kavuşturdum. “Çok heyecanlıyım, çok korkuyorum” dedim kısıkça yanımdakilere. Beni “Cok iyisin, biz neler yaşıyoruz burada” diyerek rahatlatmaya çalıştılar.

Öne eğilmiş bir vaziyette beklerken belimde bir sızı hissettim. Bu arada Murat Bey de yanıma gelmişti. Birinciden sonra ikinci defa iğnenin batırıldığımı hissettim. İkinci mi, üçüncü müydü hatırlamıyorum, birden beni büzülmüş halimden geriye doğru fırlatan korkunç keskin bir acı hissettim belimde. Tam o acı anında Murat Bey boynumdan kuvvetlice tuttu, aşağı sertçe bastırdı ve hareket etmemi engelledi. O an içimden bir ses “Yanlış bir şey var” diye haykırdı. Sonrasında Murat Bey “Biraz daha yana yapmalıydın” dedi epidural teknisyenine sakince. Sonraları öğrendiğime göre, eğer Murat Bey boynumdan bastırmasa, ben acıyla kendimi geriye attığımda iğne belimde kırılabilir ve şu an düşünmek dahi istemeyeceğim komplikasyonlar yaşayabilirmişim.

Doğum

Beni yavaşça yatırdılar ve kollarımı iki yana açıp bağladılar. Elime de lokal anestezi ilacını taktılar. Ara ara ayağıma, bacağıma iğne batirip “Hissediyor musun?” diye soruyorlardı. Cevabım hep “Evet” oldu. Sanırım epidural anestezi düzgün yapılsaydı ayaklarımı daha çabuk hissetmemem gerekirdi. Sonunda ayaklarımın buz gibi olduğunu farkettim. Önüme yeşil bir örtü çekildi ve operasyon başladı.

Operasyon devam ederken etrafa bakıyordum, iki adam da yanıbaşımdaydı. “Kameran var mı?” diye sordu biri. Yattığım yerden “Evet ama eşimde ve onun girmesine izin vermediler” dedim. Bunun üzerine adam “Ben gider alırım” dedi. Şimdi, o hasta bakıcı adam sayesinde Yaprak’ın, benim de görmediğim doğumu, ağlaması, burnunun temizlenmesi, yıkanması kayıtları var. :)

Sakin sakin beklerken birden karnımda farklı bir hareketlilik hissettim ve sonrasında acı… daha fazla acı … daha, daha fazla acı … ben kısık bir şekilde inleyip “Canım çok acıyor” derken karnımın içinden Yaprak’ın çekilip çıkartıldığını hissettim. Bu inanılmaz bir duyguydu. Kocaman, yüklü karnım birden “pof” diye sönüverdi. Murat Bey’in gülerek “Erkek oldu” sözlerini duyunca, kafamı yattığım yerden doğrulttum. Gayri ihtiyarı “Haaa” diye bir ses çıktı benden. Çok şaşırmıştım. Murat Bey’in şaka yaptığını anlamam için bir kaç saniye geçmesi gerekti. Yaprak’ın tiz ancak kuvvetli ağlama sesi ile kendime geldim. Bebeğim doğmuştu, onu göremiyordum ama mutluluktan ve meraktan delirebilirdim. Ellerim bağlı olduğu için hareket de edemiyordum. Birkaç dakika sonra tepemde küçücük bir beden ve yüz belirdi. Buruş buruş, o kadar tatlıydı ki, onu görünce ağzımdan çıkan ilk kelimeler “Tanrım, ne kadar tatlı” oldu. Yaprak’ın yıkanmamış yüzünü bana yaklaştırdılar. Onu defalarca öpmemi sağladılar. O anda artık engelleyemediğim şekilde ağlamaya başladım. Yaprak’ın tam doğum saati 13:02 olarak gerçekleşti. Hemşireler onu götürürlerken biri “Amma avaz avaz ağlıyor, sus” diye bağırdı. İçimden “Aferin kızım, dağıt ortalığı” diyerek güldüm.

Odaya Çıkış

Yaprak, yukarı doğum katına götürülürken Murat Bey de karın içinin temizlenmesi ve dikiş işlemlerini gerçekleştirdi. İşlemler başta biraz ağrılı olsa da odaya yayılan klasik müzik beni gevşetiyordu. Doğum sürecim toplam 45 dakika kadar sürdü. Sonrasında beni odama çıkardılar. Odada annem ve İlhan beni bekliyordu. Anestezi ilacına devam edilebilmesi için makinaya bağlandım. Babam ve Alp geldiler. Bu arada korkunç bir titreme başladı vücudumda. Her yanım zangır zangır sallanıyordu. Konuşamıyordum bile. Zamanında büyükbabamın da böyle bir alerjik durum geçirmiş olmasından dolayı babam biraz telaşlandı. Genç bir kadın doktor geçeceğini söyledi. Hatta Yaprak odaya getirildiğinde o kadar çok titriyordum ki, onu tutamayacağım diye korktum. Bir süre sonra Murat Bey beni kontrol için geldi ve “Normal doğum yapanlar kadar ağrıyı sen de yaşadın” dedi. Onun bu sözlerinden de kesin olarak anladım ki, epidural anestezi gerçekten pek başarılı olmamıştı.

Doğum Sonrası Ağrılar

Doğumun gerçekleştiği gün yoğun şekilde ağrı kesici verildiği için hiçbir sıkıntım olmadı. İlk ziyaretçimiz, babam ve Alp’ten sonra Ayşe Musal oldu. Bizimle gün boyu oturdu. Sonrasında iş yerimden Ayşın Hanım, Kadriye Hanım, Melike, Tuğrul bey ve Harun Bey geldiler. İlhan’nın annesi, ablası ve eniştesi de ziyaretçilerimiz arasındaydı. Kapımızın önü sana “Hoşgeldin” diyen arkadaşlarımızın çiçekleri ile doluydu. Bu arada Yaprak’ın doktoru Nazmi Ataoğlu bize bebeğimizin çok sağlıklı olduğunu söyledi. Onu emzirme girişimlerime de ilk gün itibariyle başladım. Geceleri annem benimle kaldı, gündüzleri ise İlhan hep yanımdaydı.

Birinci günün rahatlığı, ağrı kesicilerin yokluğu ile ikinci gün yerini büyük sıkıntıya bıraktı. Murat Bey karnın şişecek ve gaz sancın olacak demişti ama yaşadığım şey düşündüğümün kat kat üstündeydi. Karnım sanki 8 aylık hamile gibi şişti. Ameliyatlı vücudumla kıvrılamadığım için karnımdaki sancıdan dolayı ne yapacağımı şaşırdım. Ayağa kalkıp yürümemi istediklerinde tansiyonum yine çıldırdı, yatağa yığıldım kaldım. “Tanrım, bu nasıl birşey?” derken ilk rahatlamam gazı çıkarmamla gerçekleşti. Sonrasında İlhan’ın yardımları ile bir iki küçük adım atarak odada yürüdüm.

İkinci günün gecesinde zaten ağrılar içindeki vücuduma annemle girdiğim gülme krizi de eklendi. O anları hayatım boyunca unutmayacağım. Annemin ne anlattığını şu an hatırlamıyorum ama öyle bir gülme krizi tuttu ki beni, ameliyat yerim patlayacak sandım. Beynim gülüyor, bedenim acı ile sarsılıyordu. Bu nasıl bir durumdu böyle ???? Anneme yalvardım konuşmaması için, annem beş dakika duruyor yine anlatmaya devam ediyordu. :) Gül, inle, gül, inle … sonunda böylece sızıp kalmışım.

Bu arada hasta bakıcılar arı gibi çalışıyordu. Özellikle aralarından iki tanesine çok teşekkür ettim. İkinci gün sondam çıkartıldı ancak kanamam kesilmedi. İçimden “Onların işleri bu” desem de, ara ara utanmadan edemedim.

Üçüncü günün hepsini geçirmeden hastaneden bebeğimizi alarak eve çıktık. Son gün için anlatmak istediğim bir şey olmamakla beraber unutmak istediklerim çok. Hayatta en büyük dualarım hep ‘akıl’ üzerine olmuştur diyorum ve bu yazımı da “Yaprak’ı çok seviyorum” diyerek bitiriyorum.

Yayın tarihi – 9.12.2007 ve18.06.2008

İnsan Yönetimi, Yaşam

Aidiyet Üzerine

Yorum yapın

Her şey ait olduğu yerde hayat bulur.

Bir şeyi eleştirmekle küçümsemek farklı frekanslardır. Her ikisi de negatiftir ancak eleştirmenin arkasında sevgi, küçümsemenin gerisinde kibir vardır.

Geçenlerde bir konu hakkında küçümseyen ifadelerle konuşan birine “git, bırak o zaman” dedim. Şaşırdı. “Eğer sen o denize ait değilsen, bil ki sen de şu anda çürüyorsun, beğenmiyorsan git ait olduğun denizi bul.”

Kibir, eksik insanın yoludur, söylemidir, tarzıdır. Eğer herhangi bir şekilde kibirlendiğinizi fark ediyorsanız yanlış frekansa geçtiniz demektir. Yanlış ortamda, yanlış kişi(ler) ve yanlış bir durum içindesiniz. Hemen uzaklaşın. Üzüm üzüme baka baka kararır. İnsan kendisini “iyi insan” yapanlarla beraber olmalı, kötüleştiren değil.

İnsan Yönetimi, Sosyal Medya, Yaşam

Sevginin Tarifi

Yorum yapın

Sosyal ağlarda beni besleyen hesapları takip etmeye özen gösteriyorum. Öyle düşündürücü, öyle eğlendirici gönderiler oluyor ki, bazen dakikalarca zihnimi meşgul ediyor.

Geçenlerde çocuk gelişimi ile ilgili takip ettiğim bir hesapta bazı sorular yayınlandı. Diyordu ki “Çocuğunuzla diyolog kurmak istiyorsanız bu soruları ona yöneltin”. Ben de kızıma soruları sormadan önce kendimi merceğe koydum ve bu çok hoşuma gitti. Önce içimdeki çocuk, sonra özgür insan, nihayetinde de ateşli aktivist herekete geçti. Bir kaç soru daha olsa “Nerede devrim? Ben niye orada değilim?” diye bağırmaya bile başlayabilirdim.

Bu kadar gevezeliğin üstüne buyrun size beş güzel soru;

Şu anda gerçek hayatta karşılaşmak istediğin o kişi kim? Neden?

Şu anda bir yere ışınlanabilecek olsan orası neresi olurdu? Neden?

On iki saat sürecek bir uçak yolculuğunda kimin yanında oturmasını isterdin? Neden?

Bir günlüğüne öğretmen olsan bütün dünyaya hangi konuyu öğretmek isterdin? Neden?

Bir günlüğüne ülkenin başkanı olsan yapacağın ilk şey ne olurdu? Neden?

Sorgulama soru kalıbı olan ‘neden’ aslında bireysel farkındalığımızı arttırmaya hizmet eder. İnsanlar üstüne düşünmek gerektiği için kendilerine ‘neden?’ diye sorulmasından sıklıkla hoşlanmazlar. Ancak dilerim sizin de yukarıdaki sorulara cevaplarınızı düşünürken içinizde ‘pırrrrr’ kıvamında bir heyecan, “hmmm” tadında bir neşe, “şşşşşş” havasında bir gizlenme hissi belirmiştir.

Sorular birbirimize ilgi göstermek, birbirimizi tanımak, anlamak, empati kurmak için en önemli enstrümandır. Sevgi eğer yemekse, sorular tariflerdir ve böyle milyonlarca tarif var denenebilecek. Bazı tariflerden gerçekten çok lezzetli tatlar çıkar. Sözün özü, tatlar sadece damak zevki için değildir, bazı tatlar da aklı renklendirmek, şekillendirmek, büyütmek içindir.

Afiyet olsun.

İnsan Yönetimi, Yaşam

Terlik Mesafesi

1 Yorum

Atatürk’ün sadece bir dostu vardı ona meclislerde “Kemal” diye hitap edebilen, Nuri Conker. Bir gün Conker’in evinin Çankaya Köşkü’ne uzak olmasından yakındı Gazi. Ona “Bana yakın bir evde otur, aramızda terlik mesafesi olsun, bağırdığımda sesimi duyarsın” dedi.

Özel hayatımızda ‘terlik mesafesinde’ tutmak istediğimiz insanlar varsa ne şanslıyız. Dirlik, birlik, huzur. Ya iş hayatımızda? Terlik mesafesinde olmasını istediğiniz ekip arkadaşlarınız var mı? Varsa sırtınız yere gelmez, gelecek parlak gelir. Bir de terliği kapıp kafasına fırlatasanız tipler vardır tabii. Aman dikkat ! El, ayak, ön cep, yan cep, arka cep terlik cephaneliğinizi tam tutun.

Şakası bir yana, nedir o terlik mesafesi sizce? Bence önce güvendir. Sonra sevgi. Ardından sadakat. Son olarak da haddini bilmek. Bu zamanda tamlaması zor değerler bunlar. Dilerim sizde vardır. Sıcaktır. Kıymetini bilin.

Atatürk ile Nuri Conker’in dostluğu, iki nefesin peşi sıra sonlanışı beni hep düşündürür. Conker’in 1937’deki vefatı zaten hasta olan Atatürk’e çok ağır gelir. Bir gece aniden arabasına atlar, Conker’in kabri başına gider, “Beni niçin yalnız bıraktın Nuri?” der gözleri yaşlı ve belki de ruhu artık soğuk. Conker’ini yitirmek onun hayattaki tek gerçek mesafeye yenilişi ve tek teslim oluşudur.

Eve's Eyes, Gelecek, İnsan Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Örgütlenme, Strateji, Yaşam

Gece Devriyesi İle Örgütlenmeyi Anlamak

Yorum yapın

Yıllar önce bir röportajda bana “Bir suç işleyecek olsanız bu ne olurdu? diye sorulmuştu. Soru beni şaşırtmış, hoşuma da gitmişti. Bir eserin önünde farklı zamanlarda geçirdiğim dakikaları hatırlamış, sırıtarak “Rijks Müzesi’nden Rembrandt’ın Gece Devriye’sini çalardım” demiştim. “Ressam, resim ve resmin hikayesi bana göre büyüleyicidir.”

Takvimimizi 17. yüzyıla geri çekelim, Hollanda’dayız.

1581’de yazılı Anayasa’ya geçen Hollanda o dönem bir cumhuriyet. İki büyük şirketi; Batı ve Doğu Hindistan Şirketleri ile Asya kıtasına açılmış (sömürgeleşme) ve Amsterdam da dünyanın en önemli ticaret şehri haline gelmiş durumda. Dünyada ilk defa Hollanda’da üç temel güç; ekonomi, yargı, siyaset birbirinden ayrılmış ve sistem işliyor.

O dönem Hollanda Cumhuriyeti vatandaşlığı haklar(dayanışma) ile görevler(sadakat) kavramlarının birleşimi olarak kabul ediliyor ve vatandaşların iki önemli sorumluluğu var. İlki şehirde yerleşik ikamet ediyor olmak, ikincisi ise “onurlu kamu davranışı“. Onurlu kamu davranışlarından en önemlisi vatandaş gücünün bir üyesi olarak şehri savunma zorunluluğu. İşte bu nedenle toplumun hangi kesiminden olursa olsun, bütün Hollanda vatandaşları yaşadıkları şehirlerde birlikler(kloveniers) oluşturup Gece Devriyesine çıkmak zorunda.

Rembrandt, resmi Hollanda’nın Altın Çağı kabul edilen 1642’de Amsterdam’da, ön planda siyahlar içindeki askeri forması ile görünen katolik Yüzbaşı Frans Banninck Cocq’un siparişi üzerine yapıyor. Resimde sarı renkli formalı kişi protestan Teğmen Wilhem van Ruytemburch. İkilinin arkasında ise farklı rütbelerden ve kesimlerden oluşan 22 kişilik birlik ve birliğin maskotu olan kız çocuğu var. O dönem Avrupa’sında katolik ve protestanlar arasında kanlı 30 Yıl Savaşları (1618-48) sürerken bu resim Hollanda toplumunun iki ana grubu arasındaki uyumu onurlu kamu davranışı sorumluluğu çerçevesinde bize anlatıyor.

.

İster bir ülke, ister bir şirket olsun, eğer bir örgütlenmenin içindeysek anlamamız gereken ilk konu bir amaç için bir arada olduğumuzdur. Eğer bir amaç için bir aradaysak, bilmeliyiz ki birbirinden çok farklı görüş, duruş, anlayışta insanlar da bizimle aynı amacı paylaşabilir. Lider kişi, insanlar arasındaki farklılıklara takılmaksızın ortak amacın geleceğe nasıl taşınacağını tanımlar. Bu tanıma inanan, tanımı benimseyen birbirinden çok farklı insanlar önce amaca, sonra lidere bağlanır. Ardından kendisi için tanımlanan sorumlulukları yerine getirerek (aksiyon) içinde bulunduğu örgütün sürdürülebilirliğini sağlar. Bir örgütün lideri değişebilir ancak amacı değişmez. Amaç, gerekli durumlarda farklılaşan dünyaya ayak uyduracak şekilde güncellenir.

.

Rembrandt gibi ressamların eserlerinin büyüleyiciliği budur: mesaj, onu alacak ilgisi ve bilgisi olan için nettir: Örgütlenme, ortak bir amaç etrafında, insanlar arasındaki farklılıklara takılmadan birlik, beraberlik, metot ve aksiyon olur.

Gelecek, Yaşam

Bitkilerden Öğrendiklerim

5 Yorum

İstisnasız bütün insan yönetimi ve yönetici gelişim eğitimlerimde defalarca tekrarladığım bir cümle var: Hobiler şifadır.

Yorucu zamanlardayız.

Dünyayı bir kenara bırakalım, sadece Türkiye’nin aşırı uçlara kayan toplumsal, ekonomik, ideolojik manzarası hepimizin zihnini, duygularını, ruhunu bulandırıyor. Böyle sıkışık zamanlarda insanın kendisine kaçacak bir alan, bir zaman dilimi, bir hatta birkaç meşgale yaratması şart. Benim son yıllarda en isabetli tanımı ile yapışıp kaldığım ilgi alanım bitkiler, ev bahçıvanlığı. Neden? Çünkü doğallar, çünkü çok güzeller, çünkü sürprizler dolular.

Ciddi zaman, emek, bütçe ayırdığım ev bahçemde ellinin üzerinde çeşit var. Her gün en az bir, bir buçuk saatimi bahçeme ayırıyorum ve sokak kapısından içeri girdiğimde onların salona hakim yeşil dokusunu görmek beni ferahlatıyor, mutlu ediyor, sanki elli yüzü gülen çocuk bana “hoşgeldin” diye sesleniyor.

Ev bahçıvanlığının bir yaşam şekline dönüşmesi tabii üç beş günde olmadı. 2000’li yılların başından itibaren yaşadığım evlerin verdiği imkanlar süreci büyüttü, vazgeçilmez hale getirdi. Başlangıçta “aman ölmesin” diye kaygı dolu titizlendiğim bitkilerle olan ilişkim artık “nasıl çoğaltsam, nasıl büyütmeyi denesem?” şeklinde üretken bir prosese dönüştü.

Süreçte beni en çok geliştirense bazen ailemin, bazen arkadaşlarımın, bazen de bitki satıcılarının sorduğu sorular oldu. Sorulara cevap ararken botanik dünyasının içine gönüllülükle daldım ve her geçen gün daha yüksek sesle “Cahilimmmmm” diye bağırdım, sonra da boynumu büküp “Sen mükemmelin temsilcisi doğanın parçası ve doğaya en cahil canlı, sadece bir insansın” dedim. Diyorum. Diyeceğim.

.

Hobilerin en etkili yanı insanın iş hayatını da bir noktadan sonra beslemeye, genişletmeye başlaması. İçinde bulunduğum bitki – insan ilişkisinde zaman içinde bazı yetkinliklerimdeki değişimler benim için hem şaşırtıcı hem de heyecan verici oldu. Bu öz farkındalık yolculuğunda bitkiler bana;

Sabırlı ve sakin olmayı,

Beklentisizliği,

Dertlenmemeyi,

Mucizelere inanmayı,

Takip etmeyi öğretti.

Şimdi acaba yukarıdaki ‘bitki’ kelimesi yerine ‘insan‘ diye yazsam şu yukarıdaki beş yetkinlik sizde de karşılığını bulmaz mı?

Günün sonunda bitkiler ve insanlar aynı doğanın parçası, nefes alıp veren canlılar. Tek farkımız bitkilerin bizden öğrenecekleri bir şey yok kanımca ama bizim onlardan öğreneceklerimiz çok.

Doğayı koruyalım.

#akbelen

 

Gelecek, İnsan Yönetimi, Performans, Teknoloji, Video

Geleceğin İnsanı, Geleceğin İK’sı

Yorum yapın

Azerbaycan’ın başkenti Bakü’de gerçekleşen Milli İnsan Resursları Forumu – MİRF 2023’ün ana teması Geleceğin İnsan‘ı olarak belirlenmişti. Foruma konuşmacı olarak davet edildiğime çok sevindiğimi belirtmeliyim.

Davet sürecini takip eden haftalarda organizasyon ekibi forumda yer alacak bütün konuşmacılara yönelik çok planlı bir süreç yürüttü. Bende dahil edildiğim oturumunda ele alınan konuları takip edecek şekilde konuşma içeriğimi ‘İK teknolojileri, çeviklik, Z kuşağının beklentileri ve işverenler nezdinde İK bölümlerinin bu beklentilere yönelik neler yapabileceği‘ üzerinden şekillendirdim. Oldukça geniş yelpazedeki konuları 15-20 dakikaya sığdırmak zor oldu diyebilirim.

İnsanın kendisini seyretmesi, hele ki böyle bir sahne performansında, enteresan oluyor. Akıcı ve tutkulu buldum kendimi.

Siz ne dersiniz? ?

Gelecek, İK Bilgi Yönetimi Sistemi, İKY Tasarım, İnsan Yönetimi, Teknoloji, Yetenek

ChatGPT’ye Göre İK’nın En Büyük Beş Problemi

Yorum yapın

ChatGPT’ye sordum:

İK’nın 2023 yılı için en büyük beş problemi nedir? 

Cevap olarak 2023 yönergemi kabul etmedi ve Eylül 2021 dahilinde geçmiş taraması yapabileceğini belirtti. Ardından 5 saniye içinde aşağıdaki yazıyı bana sundu:

  1. Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma: En iyi yetenekleri bulmak ve çekmek, kuruluşlar için bir zorluk olmaya devam ediyor. İK departmanları, yetenekli çalışanları çekmek için etkili işe alım stratejileri, işveren markası ve rekabetçi ücret paketleri geliştirmeye çalışır. Ek olarak, yüksek performans gösteren çalışanları elde tutmak, yüksek işten ayrılma oranlarından kaçınmak için çok önemlidir.
  2. İşgücü Çeşitliliği ve Kapsayıcılığı: Farklı ve kapsayıcı işyerleri oluşturmak birçok kuruluş için bir önceliktir. İK profesyonelleri, çeşitliliği kucaklayan, fırsat eşitliğini sağlayan ve işgücü içindeki önyargıları yöneten bir kültürü teşvik etme zorluğuyla karşı karşıyadır.
  3. Beceri Açığı ve Eğitim: Hızlı teknolojik gelişmeler ve gelişen iş gereksinimleri, büyüyen bir beceri açığına katkıda bulunur. İK’nın kuruluş içindeki beceri boşluklarını belirlemesi, eğitim ve geliştirme programları sağlaması ve değişen talepleri karşılamak için çalışanlara beceri kazandırmak veya yeniden beceri kazandırmak için stratejiler uygulaması gerekir.
  4. Çalışan Bağlılığı ve Esenliği: Çalışanları meşgul tutmak ve esenliklerini sürdürmek, üretkenlik ve genel memnuniyet için çok önemlidir. İK departmanlarının pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya, iş-yaşam dengesini geliştirmeye ve çalışan destek programlarını uygulamaya odaklanması gerekiyor.
  5. İK Teknolojisi ve Analitiği: Teknolojinin İK süreçlerine entegrasyonu zorlu olmaya devam ediyor. İK profesyonellerinin, İK operasyonlarını kolaylaştırmak, karar verme için veri analitiğini geliştirmek ve genel İK verimliliğini artırmak için İK teknolojilerini etkin bir şekilde benimsemesi ve bunlardan yararlanması gerekir.

İK yönetimindeki belirli zorlukların sektörlere, bölgelere ve organizasyonel bağlamlara göre değişebileceğini not etmek önemlidir. 

Elbette her başlığın altına kıyamet kadar detay girilebilir. Ancak başlangıç olarak cevaplar beni tatmin etti. Ardından birinci madde olan Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma başlığını detaylandırmasını istedim. Gelen cevap:

Yetenek kazanım ve elde tutma, kuruluşlar tarafından yetenekli ve yüksek performanslı çalışanları çekmek, işe almak ve elde tutmak için kullanılan süreçleri ve stratejileri ifade eder. Kuruluşlar, en iyi yetenekleri edinmenin ve onları uzun vadeli başarı için elde tutmanın değerini kabul ettiğinden, İnsan Kaynakları (İK) yönetiminin kritik bir yönüdür. İşte yetenek kazanımı ve elde tutma hakkında bazı ayrıntılı bilgiler:

Yetenek kazanımı:
Yetenek kazanımı, bir organizasyon içindeki belirli roller için gerekli olan becerilere, niteliklere ve kültürel uyuma sahip bireylerin tanımlanmasını, çekilmesini ve işe alınmasını içerir. Birkaç temel adımı kapsar:

  • İşgücü Planlaması: İK uzmanları, kurumsal amaç ve hedeflere dayalı olarak mevcut ve gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını anlamak için işe alım yöneticileri ve iş liderleriyle işbirliği yapar. Bu, mevcut iş gücünü analiz etmeyi, beceri boşluklarını belirlemeyi ve buna göre işe alım stratejileri geliştirmeyi içerir.
  • İşveren Markası Oluşturma: Kuruluşlar, üst düzey yetenekleri çekmek için işveren markalarını oluşturur ve teşvik eder. Bu, kariyer web siteleri, sosyal medya ve çalışan referansları gibi çeşitli kanallar aracılığıyla kuruluşun değerlerini, kültürünü, avantajlarını ve fırsatlarını sergilemeyi içerir.
  • Kaynak Bulma ve Aday Değerlendirmesi: İK, potansiyel adayları belirlemek için iş kurulları, profesyonel ağlar ve yönlendirmeler gibi çoklu kaynak bulma kanallarını kullanır. Daha sonra becerilerini, niteliklerini ve kültürel uyumlarını değerlendirmek için özgeçmiş taraması, mülakatlar, değerlendirmeler ve referans kontrolleri yoluyla adayları değerlendirirler.
  • Aday Deneyimi: Olumlu bir aday deneyimi sağlamak, en iyi yetenekleri çekmek için çok önemlidir. İK, kuruluş hakkında olumlu bir izlenim yaratmak için net iletişim, zamanında geri bildirim ve sorunsuz bir işe alım süreci sağlar.

Yeteneği Elde Tutma:
Yeteneği elde tutma, çalışanları kurumda uzun süre kalmaya teşvik eden ve motive eden bir ortam yaratmaya odaklanır. Çeşitli stratejiler ve girişimler içerir:

  • Rekabetçi Maaş ve Yan Haklar: Kuruluşlar, çalışanları çekmek ve elde tutmak için rekabetçi maaş ve yan hak paketleri sunar. Buna adil ücret uygulamaları, performansa dayalı teşvikler, sağlık sigortası kapsamı, emeklilik planları ve iş-yaşam dengesi programları dahildir.
  • Kariyer Geliştirme ve Büyüme Fırsatları: Mesleki gelişim, beceri geliştirme ve kariyer gelişimi için fırsatlar sağlamak, çalışanları elde tutmak için çok önemlidir. Kuruluşlar, çalışanların gelişimini desteklemek için eğitim programları, mentorluk fırsatları, şirket içi hareketlilik ve net kariyer yolları sunar.
  • Çalışma Ortamı ve Kültürü: Kuruluşlar, çalışan refahına, işbirliğine ve kapsayıcılığa değer veren pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya çalışır. Bu, destekleyici bir kültürü teşvik etmeyi, iş-yaşam dengesini teşvik etmeyi, çalışanların katkılarını takdir etmeyi ve ödüllendirmeyi ve açık iletişim kanallarını sürdürmeyi içerir.
  • Çalışan Bağlılığı: Bağlı çalışanların kuruluşta kalma olasılığı daha yüksektir. İK, çalışan katılımını artırmak için düzenli geri bildirim ve performans tartışmaları, çalışan tanıma programları, ekip oluşturma faaliyetleri ve çalışanların karar alma süreçlerine katılımı için fırsatlar gibi stratejiler uygular.
  • Elde Tutma Analizi ve Stratejileri: İK, elde tutma eğilimlerini belirlemek, ciro risklerini değerlendirmek ve hedeflenen elde tutma stratejileri geliştirmek için veri ve analitiği kullanır. Bu, iyileştirme alanlarını belirlemek için çalışan anketleri yapmayı, çıkış görüşmelerini ve ciro verilerini analiz etmeyi içerebilir.

Genel olarak, yeteneklerin kazanılması ve elde tutulması, kuruluşların yetenekli ve ilgili bir iş gücü oluşturması için kritik öneme sahiptir. Bu alanlarda etkili stratejiler uygulayarak, kuruluşlar en iyi yetenekleri çekebilir, ciroyu azaltabilir ve pazarda rekabet avantajı yaratabilir.

Hiç fena değil. Bundan sonra bana kimse İnsan Kaynakları Yönetimi için kaliteli kaynak bulamıyorum demesin. Doğru soruları kurgularsanız İKY bilgi dünyası da armut piş ağzıma düş konumunda artık. ?

Gelecek, İnsan Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Strateji, Yaşam

Zaman

1 Yorum

Bir insanı diğerinden farklı kılan en önemli değer zaman algısıdır. 

Nedir zaman? 

Zaman aklımızı kullanarak geri kazanamayacağımız tek kaynaktır. Para veya malı kaybedebiliriz, hepsi geri gelir. Zamansa asla. İnsan ne zaman bir dakikanın anlamını çözer, o zaman hayatı değişir.

Liderlik eğitimlerimde lider insanı bir cümleyle özetliyorum; Lider zamanı yönetir. 

Zamanın zengini fakiri yoktur. Zaman bu yaşamda herkese eşit dağıtılmış yegane kaynaktır. Önümüzdeki bir dakikayı nasıl değerlendireceğimiz sadece bireysel irademiz, aklımız, vizyonumuzdur. 

Yaşamlarındaki memnuniyetsizlikleri elli tane bahane, yüz tane şikayet sıralayarak ifade eden ve konfor alanından da çıkmayan milyonlar var. Ben onlara zaman müsrifleri diyorum. Bir de hep hareket halinde olan, adeta zamana meydan okuyan minik bir azınlık bulunuyor ki, onlar dakikalara yükledikleri bambaşka anlamlarla bulundukları ortamları her zaman büyütüyor, renklendiriyor, değiştiriyorlar. Onlar çıktıkları üst frekans ile bütün zamanlara yayılıyorlar.

Kanımca insanın bu hayatta verilebileceği en stratejik ilk karar, zamanını nasıl kullandığı, ikincisiyse bu bağlam doğrultusunda hayatına alacağı insanlar üzerinedir. Akıllı hayat kurgularıyla bir dakikayı bile bolluğa çevirebilen bonkör insanları almalıyız hayatımıza. Onlarla zamanımızı paylaşmalı, müsrifleri derhal hem etki hem ilgi alanımızdan çıkarmalıyız.

Şu anda size en uzak mesafe, bir önceki saniye. O gitti, dönmeyecek ve sevgili okur, siz o değerli saniyelerinizi şu kısa blog yazımı okuyarak geçirdiniz. Teşekkür ederim.  

Gelecek, İnsan Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Strateji

6 Şubat 2023 Kahramanmaraş Depremi

Yorum yapın

Onbinlerce vatandaşımızı kaybettiğimiz bu depremin öncesi ve sonrasını 360 derece araştırmalı, yazmalı, tartışmalıyız.

Devletin süreçteki zaaflarını net şekilde masaya koyup, bir depremler ülkesi olarak yüksek siyaset seviyesinde stratejiler tanımlamalıyız.

Doğal afet yönetiminin önlem, arama-kurtarma, yardımlaşma, rehabilitasyon boyutlarının süreç ve kaynak yönetiminin kamu ve sivil toplum perspektiflerini hem makro, hem mikro şekilde yapılandırmalıyız.

Türkiye Cumhuriyeti Devleti doğal afet ve kaynak yönetiminde başarılı değildir. Bu çok tehlikeli problemi ivedilikle çözmeliyiz. Bu problemi çözebilmek için gerekli bütün bilgi ve uygulama desteğini uzman kaynaklardan a’dan z’ye almalıyız. Liyakat sahibi insan yetiştirmeli ve onları kriz zamanlarında tam yetkili kılmalıyız.

Milyonlarca insanın can derdinde olduğu şu günlerde politikacıların mikrofon kahramanlıkları ve birbirleriyle kavgalarını bıkkınlık, kızgınlıkla izliyoruz. Halk olarak laflara değil, sahadaki icraate bakıyoruz.

Şu dünyada insan yapımı her şey örtbas veya yok edilebilir ama doğanın gücü ne örtbas edebilir, ne de yenilebilir. Zaman bize her noktayı tek tek gösterecek. Sabırlıyız.

Halen göçük altında kurtarılmayı bekleyen can varsa Allah’a onlara güç vermesi için dua ediyorum.

Depremde hayatlarını kaybeden bütün vatandaşlarımıza Allah’tan rahmet, yaralılara şifa diliyorum.

Yakınlarını kaybeden bütün vatandaşlarımıza sonsuz sabır diliyorum.

Sıcak evlerimizde yardımlaşma çabası içinde olan bizlere nefesimizi uzun soluklu harcamamız gerektiğini hatırlatmak istiyorum. Yıkılan on bir kentin rehabilitasyonu sürecinde de aynı seferberlik ruhuyla diliyorum aktif olacağız.

Geçmiş olsun Türkiye’m ???

Gelecek, Strateji, Yüksek Lisans

Hoşgeldin 2023

Yorum yapın

Her kapanan seneyi bütün yaşanmışlıkları ile olumlu uğurlamayı tercih edenlerdenim. 2022 yılını bir kelime ile özetlersem ‘aydınlandım‘ derim.

Nasıl?

2021 yılı Aralık ayında ani bir kararla Bahçeşehir Üniversitesi Küresel Siyaset ve Uluslararası İlişkiler yüz yüze yüksek lisans programına başvurdum. Kabul edildim. Mart ayında başlayan ilk dönem ile tam yirmi altı yıl sonra akademik hayata geri döndüm.

Derslere başlarken siyaset üzerine azımsanmayacak bir alt yapım olduğunu biliyordum. Hocalarımız “Neden buradasın?” diye sorduğunda “Aklımın dağınık klasörlerini 21. yüzyıl standartları üzerinden toplamak ve hem Dünya hem de Türkiye’nin gidişini daha iyi anlamak için” diye cevap verdim.

2022 yılı sonu itibariyle 2. dönemin bitişine bir ay kala yüksek lisansa başlama amacımı gerçekleştirdiğimi düşünüyorum. Klasörler güncel ve güvenilir bilgiler ile doldu, olması gereken yerlerine yerleştiler. Artık değerli Hocalarımın kılavuzluğunda tanımladığım yeni algı ve yaklaşım disiplini ile yerel ve dünya siyasetini takip edebileceğim.

Bu arada projeli başladığım yüksek lisans programını tezliye çevirmek için Ağustos ayında ALES’e girip gerekli puanı almış olmak da bana iyi geldi.

Yüksek lisansın zihnime kattığı değerler haricinde mesleki olarak da çok tatminkar bir yıl geçirdim. Türkiye’nin birbirinden değerli kurumları ile proje danışmanı veya eğitmen olarak iş birliğine girmek, orta ve üst kademe yöneticilerle etütler yapmak beni inanılmaz motive etti, geliştirdi. Her gün sonunda eve dönerken “Bu işi iyi ki yapıyorum” dedim. Şükrettim. 2023 yılına gelince, önümdeki 365 günden çok daha fazlasını bekliyorum. Beklentilerimi gerçekleştirmek için bir kaç teknik eğitime şimdiden yazıldım bile.

2022 yılının tek eksik kalan tarafı ise Kaynağım İnsan yazıları oldu. Maalesef Nisan ayından itibaren blogum için Akademik Çalışmalarım sayfasındaki makale, sunum ve ödev paylaşımlarım hariç hiç içerik üretemedim. Bunun acısını 2023’te çıkartmayı istiyorum.

Japonlar yeni yılın ilk günü biten yılın pisliklerinden arınmak ve seneye iyi başlamak için ailece oosoji olarak adlandırdıkları temizlik faaliyetini gerçekleştirirler. Ben de Yaprak’a “Oosoji yapalım” dedim, beni “NOOOOO” diye yanıtladı. ? Sanırım bu fikir pek cazip gelmedi. Olsun. Ben 1 Ocak’ta elimde vileda bütün evi sileceğim, size de tavsiye ederim. ?

İnsan Yönetimi, Kariyer, Liderlik & Yöneticilik, Strateji, Teknoloji, Yetenek

Liderlerin Z Kuşağı İle Çetin Sınavı

1 Yorum

Eskiden bir lider profili vardı; tek kaşı havada, her şeyin en iyisi, en doğrusunu bildiğini iddia eden. Herkesin önünde eğildiği, adeta ondan habersiz kimsenin nefes alamadığı. Artık bu cümleleri okumak bile komik geliyor. Bitti o devirler, değişti devran, farkında olmayan yok olmaya mahkum. Yeni nesiller geldi, dahası da gelecek, siz deyin Z ve Alfa kuşağı, ben diyeyim bilişimci, etkileşimci, değişken, hızlı, sıkılgan ve kırılgan.

21.yüzyılın bulanık, karmaşık, öngörülemez doğasını ruhunda taşıyan 2000 yılı sonrası doğumlu insanların iş hayatına girişleriyle artık en eski kafalı kurumlar bile farklı bir şeyler yapmaları gerektiğinin farkındalar. Onları yönetmek, onlara liderlik etmek öyle eskisi gibi tek kaş havada dolaşarak, tatlı veya sert etrafa emirler yağdırarak olmuyor. Dolayısıyla özellikle kurumsal liderlerin bundan sonraki en büyük sınavının, Z ve sonrasında gelecek kuşakların iş hayatına yönelik değer, öncelik ve beklentilerini anlamak olacağını söyleyebiliriz.

Büyük potansiyeller barındırdığına sonuna kadar inandığımız Z kuşağına yönelik liderlerin ilk yapması gereken, onların yaratıcı özgünlüklerini tanımlamalarını sağlayacak alanları açmaktır. Bu alanlar nerede, ne zaman, nasıl çalışacaklarından, yapacakları işe karar verebilme özgürlüğüne kadar çok boyutlu ele alınabilmelidir. Elbette söz konusu esnekliklerin sağlanması için kurumların iş ve kalite standartlarını net şekilde tanımlamış ve genç çalışanlarına da onların anlayacağı dille “oynayacakları oyunun kurallarını öğretmiş” olması ön şarttır. Bahsi geçen öğrenme süreci çok dikkatle tasarlanmış oryantasyon ve işe alıştırma programları ile gerçekleşebilir.

Yeni kuşakların liderlerinden en büyük beklentilerinin sürekli ve çok yönlü öğrenme gelişme ihtiyacı olduğu asla unutulmamalıdır. Klasik sınıf veya dijital ortamdaki eğitimlerin çok daha ötesinde sistemlerin tasarlanması şarttır. Koçluk, mentorluk, sürekli ve etkili geri bildirim alıp vermek, yaratıcı zorlu görevlendirmeler ile iş üstünde hem yapmak/uygulamak, hem de öğrenip gelişmek genç insanların cevaplanması gereken beklenti ve ihtiyaçları arasındadır.

Liderlerin en dikkat etmesi gereken ve Z kuşağının çok önem verdiği konulardan bir diğeri de birlikte çalıştığı ekip arkadaşlarının nitelik ve yetkinlikleridir. İş birliği, paylaşmak, birbirinden öğrenmek kasları eski nesillere göre çok daha güçlü olan Z kuşağının belki de iş dünyasına yaratacağı en büyük fırsatlar söz konusu “biz” olabilme iradesi, farkındalığı, çabasıdır. “Biz” olabilmek isteklerini insanlığa, doğaya, barışa olan düşkünlüklerinden de anlayabiliriz.

Doğdukları andan itibaren teknolojiyle iç içe yaşamış Z kuşağının en hassas olduğu konu ise iletişimdir. Sosyal ağlarda her türlü duygusunu istediği gibi ifade edebilmeye alışmış olan gençler özellikle iş hayatının kısıtlı ve kurallara bağlanmış iletişim süreçleriyle karşılaştıklarında bocalayabilmektedir. Zamanın kurum içi ve dışı iletişim süreçlerini nasıl dönüştüreceğini fazla öngörememekle birlikte, liderler saygı kavramını nesiller ve teknoloji üstü bir değer olarak konumlandırmalıdır. Liderler Z kuşağına olan saygılarını da onları istekle dinleyerek gösterebilirler. Onların duygu ve düşüncelerini sürekli dinlemek (empati kurmak), onları farklı konular hakkında sorular sorarak düşündürmek, kısacası spontane koçluk yoluyla potansiyellerini ortaya çıkarmak, yol göstererek, tecrübe paylaşarak mentorluk yapmak, liderlerle Z kuşağının ilişkilerini çok daha samimi, kaliteli, üretken frekansa taşıyabilir.

Son olarak liderlerin üzerinde hassasiyetle durması gereken konu, Z kuşağının çok yoğun şekilde yaşadığı aşırı stres ve anksiyete durumudur. Z kuşağının başta sosyal ağlar kaynaklı, fazlasıyla dış referanslı ve somut değerler (güzellik, zenginlik, başarı, vb) üzerinden hayat sürmesi, onları sürekli kıyas yapmaya itmekte ve öz farkındalıklarını düşürebilmektedir. Liderler, kurum içinde geliştirecekleri wellbeing/esenlik, mindfullness/bilinçli farkındalık programlarıyla, Z kuşağına hayatlarındaki stres kaynağı faktörleri daha etkili yönetmelerini öğretebilirler. Bu çalışmalar, gençlerin liderlerine inanmak ve bağlanmak yolculuğunda kilit destekler noktasına gelebilir.

Z kuşağına gerçekten liderlik yapmak, en öz tanımı ile işin önüne insanı koymakla, yani yukarıdaki önerileri ve dahasını da hayata geçirmekle olabilir. İnsan işten değerlidir. İnsan hak ettiği değeri görürse, bu değeri işine de en etkileyici şekilde yansıtacaktır. Eski kuşak liderler yetişme dönemlerinde hak ettikleri değeri görmemiş olabilirler, o zaman şimdi dönüşüm zamanı diyelim ve Z kuşağını da liderlerin yeni inukshuku* olarak kabul edelim.

 

* Kuzey Amerika’da henüz yerleşik hayata geçmemiş ve balıkçılıkla geçimini sağlayan bir topluluk olan İnuitler’in temelde yol bulma amacıyla ortaya çıkardığı, derininde pek çok farklı anlamlarda topluluğun hayatını kolaylaştıran bir yapı.

İnsan Yönetimi, Kurumsal Performans Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Strateji

OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3

2 Yorum

Objective & Key Results (OKR) yazı dizisinin ilk iki bölümünde ne, neden ve nasıl OKR sorularını cevapladım. Bu yazıda ise OKR yazarken nelere dikkat etmemiz gerektiğini adım adım ele alacağım.

1. Misyon saptamak

Misyon saptamak kolay bir iş değildir. Özellikle kurum ve bölüm misyonunu belirlerken aşağıdaki sorulara ekipçe cevap verebilir, cevapları tartışabilir, duruşumuzu kolektif şekilde geliştirebiliriz;

  • Kurumumuz veya ekibimiz neden var?
  • Bizi her gün işe getiren şey nedir?
  • İş modelimiz nedir?
  • Müşterilerimiz kimler?
  • Yönetici ve çalışanlar olarak işe yönelik beklentilerimiz neler?
  • Rakiplerimiz kimler?

2. Amaç saptamak 

Saptayacağımız amacımızın etkili olabilmesi için aşağıdaki üç ana soruya cevap vermesi gerekir;

a. Amacımız anlamlı mı?
b. Amacımız cesur mu?
c. Amacımız ilham veriyor mu?

Eğer yukarıdaki soruları daha detaylandırmak, amaç yazımının ideal olmasını istersek aşağıdaki sorulardan destek alabiliriz;

  • Bu amaçla artan bir değişim, bir sıçrayış veya bir keşif mi istiyoruz?
  • Amacımızı daha net yazabilir miyiz?
  • Amacımız daha aksiyon odaklı olabilir mi?
  • Aynı amacı daha özlü şekilde söyleyebilir miyiz?
  • Amacımızı daha hatırlanır kılabilir miyiz?

3. Amaç ve anahtar sonuç sayısı 

Bir kurum üçer aylık dönemlerle OKR yapısını hazırlarken amaç ve anahtar sonuç sayısına çok dikkat etmelidir. Önceliklendirme yapabilmek OKR’nin en kritik konularından. Genel tavsiye üç aylık periyot için bir kurum, bölüm veya bireyin en az üç, en fazla beş amaç üzerinden planlarını yapması üzerine.

Örneğin bir bölümün takip edecek üç ay için üç amacı var ise, her bir amacın gerçekleştirilmesini takip edecek anahtar sonuç sayısının da üç, en fazla beş adet olması tavsiye ediliyor.

4. Seçilen amacın anlamlı bir değişim, gelişim sağlaması 

Kurumumuz içinde yüzlerce irili ufaklı iş yapılıyor, süreç yürütülüyor. Sistemsel olarak bizler bütün iş süreci performanslarını KPI(Key Performance Indicator) – Anahtar Performans Göstergeleri ile takip ediyoruz. OKR ise her işi/süreci takip edebilmek için yazılmıyor. Yani OKR’nin Anahtar Gösterge kavramı ile KPI-Anahtar Başarı Göstergesi aynı değil.

Kurumlarda KPI’lar her süreç için hazırlanır ve istisnasız yıl boyunca takip edilir. Bir süreç yönetimi unsuru olan KPI’ların takibi kurumun istikrarlı performansı ve sürdürülebilirliği için çok önemlidir. Bir kurumda OKR sisteminin kurulması, ‘süreç yönetmeyi bırakacağız, KPI yapısına artık gerek yok’ gibi bir anlam asla taşımaz.

OKR’ler takip eden üç ay içinde kurum, bölüm veya bireyin hangi iş/süreci değiştirebileceği, geliştirebileceği düşünülerek tasarlanır. OKR dahilinde saptanan bir amacın anahtar göstergesi olarak KPI’lar kullanılabilir veya kurumun KPI’ları arasında yer almayan, bağımsız anahtar sonuçlar kullanılabilir. Kısacası OKR’ler ve KPI’lar bir kurum içinde birlikte yaşayabilir, yaşarlar.

5. OKR yazım dili sade ve kolay anlaşılır olması 

İş hayatının en önemli yazılı iletişim kurallarından biri kullanılan dilin sade, anlaşılır olmasıdır. OKR yazarken ifadelerimiz az sayıda kelimeden oluşmalı, bulanık olmamalıdır. Herkes okuduğunda hangi konunun vurgulandığını ve nelere odaklanılacağını çok net anlamalıdır.

6. OKR üretme disiplini – girdi, çıktı ve sonuç

OKR yazarken elimizde değiştirmek, geliştirmek, sıfırdan var etmek istediğimiz konuya dair girdiler (input) olması gerekir. Bu girdiler bizim amacımızı gerçekleştirme yolunda kontrol edebildiğimiz kaynaklardır. Para, araç, gereç, enerji, işgücü, bilgi, zaman gibi.

Elimizdeki girdileri kullanarak ürettiğimize ise çıktılar diyoruz. Satış rakamları, üretim adeti, eğitime katılan sayısı gibi.

Sonuç ise girdileri kullanarak elde ettiğimiz çıktıların yolun en başında saptadığımız amaca ne oranda hizmet ettiğini görmemiz ve sonuçtan duyduğumuz memnuniyet veya memnuniyetsizliktir.

Örneğin kurumumuzda çalışan deneyimini geliştirmek gibi bir amacımız var. Bu amaca hizmet edecek potansiyel girdilerimizden bir tanesi ‘X sayıda çalışana, gönüllülük çerçevesinde yapacağımız bağlılık mülakatlar için gönderdiğimiz davetler‘ olabilir. Bu girdinin çıktısı ‘Kabul edilen daveti sayısı‘ olabilir. Bu akış ile sonuç ise ‘Gerçekleştirilen toplam bağlılık mülakatı sayısı‘ olacaktır.

7. OKR çeşitleri 

OKR’ler de kendi aralarında sınıflandırılabilir;

  • Adanmışlık Gerektiren OKR’ler – Kesinlikle gerçekleştirilmesi gereken hedeflerdir. Örneğin bu tip OKR’lerde kurumumuzdaki KPI’ları bolca kullanabiliriz.
  • Tutku Yaratan OKR’ler – Ekibi zorlayacak yüksek risk içeren hedeflerdir. Örnek: İnovatif bir projenin hayata geçirilmesi.
  • Öğrenme/Deneme OKR’leri – Bir hipotezi kanıtlamak, deneme yapmak için oluşturulan hedeflerdir. Örneğin çalışanlara verilecek Değerler ve Kültür Eğitimi’nin iş kazalarını azaltacağı hipotezi.

8. Anahtar sonuç çeşitleri 

OKR’lerin anahtar sonuçlarını da varmayı istenen nokta, sağlaması beklenen etkiye göre üç kategoride inceleyebiliriz çünkü kategoriler birbirinden farklı taktikler geliştirilmesini gerektirir;

  • Artış İçerek Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen seviyenizden daha ileride olmanızı sağlayan sonuç
  • Sıçrama Sağlayan Anahtar Sonuç – Bugün gerçekleşen sonuçtan büyük bir sıçrama ile bambaşka bir boyuta geçmenizi sağlayan sonuç
  • Koruma Anahtar Sonucu – Mevcut durumu koruyan sonuç. Örneğin özellikle kriz dönemlerinde mevcudu korumak kurumlar için en değerli sonuçtur.

OKR akışında niceliksel anahtar sonuçların niteliksel anahtar sonuçlar ile ilişkilendirilmesi tavsiye edilir. Örneğin üretim miktarı ile hatalı ürün oranı veya işe alım sayısı ile pozisyon yetkinlik karşılama oranı gibi.

 

Gelecek Yazılar:

OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Önceki Yazılar:

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1
OKR Nasıl Yazılır? – 2 

Gelecek, İnsan Yönetimi, Kariyer, Liderlik & Yöneticilik, Strateji, Yaşam, Yetenek

Gerçek Kuzeyini Keşfet

Yorum yapın

Harvard’da profesörlük yapan, eski CEO Bill George son yirmi yılın en iyi liderlik yazarlarından. Otantik Liderlik ve Gerçek Kuzeyini Keşfet kitaplarını okumuş olabilirsiniz. Okumadıysanız tavsiye ederim. Kendisini gerek web sitesi, gerekse Linkedin üzerinden ilgi ve merakla takip ediyorum.

Bill George web sitesinde 2015 yılında yayınlanmış olduğu ve aşağıda paylaştığım soru seti ‘gerçek kuzeyini keşfetmek‘ kavramının altını doldurur şekilde oluşturmuş. Soruları tabii ki iş hayatı odaklı cevaplayacağız.

Bill George yazısında “Acele etmeyin. Gerçek kuzeyinizi bulmak için değerlerinizi ve sizin için neyin önemli olduğunu tanımlamış olmanız gerekir. İyi düşünerek, her gün sadece bir soruya cevap verin. Unutmayın, eğer nereye gideceğinizi bilmezseniz, yol sizi herhangi bir yere götürebilir” diyor.

Hatta bence bu etüt için bir kafa defteri kullanmak, düşünceleri kayıt altına almak etkili bir yöntem olabilir. Cevapları yazarak çalışmak aklımıza gelecek olasılık, alternatif, tercihlerimizin karmaşıklaşmasını da sağlayacaktır. İçsel ve dışsal deneyimlerimize, beklenti, hedef, hayallerimize yargısızca, açıklıkla ve nezaketle yaklaşmalıyız. Ufak çaplı bir kaosa kayabiliriz ancak bu kötü bir şey değildir, bu öz zenginliğimizdir. Gerçek kuzeyin keşfi bireysel kaosumuzun rafine olmasıdır. Gerçek kuzey, hayatta neyi isteyip, neyi istemediğimizi bilmek, istediklerimizi koruyup, geliştirip, istemediklerimizi hayatımızdan çıkartmaktır.

  1. İş dünyasına mirasınız ne olacak? On, yirmi, elli yıl sonra isminiz başkaları için ne anlama gelecek?
  2. Sizi hangi tek kelime ile insanların anlatmasını istersiniz? Sizce şu anda hangi kelimeyi kullanıyorlar?
  3. Eğer para önemli olmasaydı, zamanınızı nasıl geçirirdiniz? Gününüz neye benzerdi?
  4. Boşluğu doldurun:  _______ hayata dair arayışımdır. Sizi ne motive ediyor? Para? Sevgi? Kabul görmek?
  5. Eğer elindeki her şeyi bir neden uğruna veya sosyal fayda için harcayacak olsan bu ne olurdu?
  6. En büyük pişmanlığın nedir? Eğer başa dönüp bir ‘tekrar’ yapabilsen, neyi değiştirirdin?
  7. En son ne zaman yalan söyledin? Neden? Eğer doğruyu söyleseydin ne olurdu?
  8. Eğer yıl sonuna kadar bir şey başaracak olsan, bunun mutluluğun üstündeki etkisi ne olurdu?
  9. Sence hayatın anlamı nedir? Hayatını buna göre mi yaşıyorsun?
  10. Başkaları senin en büyük sermayenin ne olduğunu söyler? En büyük kusurun olarak ne söylerler? Dürüst ol.
  11. On yaşındayken ne yapmayı severdin? Bu aktiviteyi en son ne zaman yaptın?
  12. Mevcut işinde en çok neyi seviyorsun? Daha fazla neyi yapmak isterdin?
  13. Sence bu dünyaya neyi öğrenmek için geldin? Bu dünyaya neyi öğretmek için geldin?
  14. Uyuman gerekirken seni uyanık tutan şey ne? Seni sabah yataktan çıkarken şey ne?
  15. Ana değerlerini listele. Şirketinin ana değerlerini misyon cümlesi kullanarak yaz. Seninkiler ile şirketininkiler uyuşuyor mu?
  16. İnsanlar hangi yetkinliklerinle ilgili sana iltifat ediyor?
  17. Eğer çok kalabalık bir insan grubuna bir mesaj iletecek olsan, onlara ne söylerdin?
  18. İnsanların senin hakkında neyi bilmesini istemezdin? Cevabını kendini bulmak ve keşfetmek için kullan.
  19. En çok ilişkide olduğun beş kişiyi yaz. (arkadaşın olması gerekmez) Hedeflerine ulaşmak yolunda her biri sana nasıl yardım ediyor?
  20. Eğer on yıl önceki sen, bugün seninle karşılaşsaydı, bugün geldiğin yer itibariyle senden etkilenir miydi? Neden etkilenirdi veya etkilenmezdi?
  21. Seni ne kızdırıyor? Eğer seni delirtiyorsa, o konuya tutkunsunuz demektir. Kızgınlığını üretken kılabilir misin?
  22. Hızlıca on, yirmi yıl ileri gidelim. Hangi şeyi yapmamış olmaktan pişman olurdun?
  23. En son ne zaman kendini utandırdın? Bu noktada amacını bulmak için hassas olmalısın.
  24. Seni ne veya kim enerjik kılıyor? Seni ne tükenmiş hissettiriyor? Kaosta serpiliyor musun, yoksa düzen mi istiyorsun?
  25. Kime hayransın? Mentorların kimler, birebir ilişkide olduğun veya uzaktan seni etkileyenler kimler?
  26. Yeteneklerini, tutkularını ve değerlerini düşün. Bunları topluma fayda sağlamak adına nasıl kullanabilirsin?
  27. Amacını neden bulmak istiyorsun? Cevabını her zaman görebileceğin bir yere yaz. Yolculuk her zaman kolay olmayacak.
  28. Hayatında ne beklemede? Neden bekliyorsun?
  29. Hayallerinden ne uğruna vazgeçerdin? Hayallerini gerçekleştirmek için ne gibi bedeller ödemeye hazırsın?
  30. Şimdi bütün soruları yanıtladığına göre aksiyon planın nedir? Bugün hangi adımı atacaksın?
Gelecek, İKY Tasarım, İnsan Yönetimi, Kurumsal Performans Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Strateji

OKR Nasıl Yazılır? – 2

2 Yorum

Ülkemizde Objective Key Results – OKR’lerin bir yönetim aracı olarak iş hayatımıza girişi oldukça yeni. Dünyada, özellikle teknoloji sektöründe, uzun bir geçmişi olan OKR kullanımını anlamak zor değil. Bizi zorlayacak olan, sadece İnsan Kaynakları bölümü değil, Üst Yönetim tarafından da cevap verilmesi gereken aşağıdaki sorular;

  • Acaba bizim kurumumuzda OKR’yı kullanmak işe yarar mı? OKR’den ne bekliyoruz?
  • Bu aracı neden kullanmalıyız? İhtiyacımız var mı?
  • Çalışanların kökleşmiş bazı iş yapma alışkanlıklarını değiştirebilir miyiz?

OKR akışında saptanan amaç (objective) “ne” sorusunun, anahtar sonuç (key result) ve aksiyon planı (action plan) amacın gerçekleştirilmesinde “nasıl” sorusunun cevabını oluşturur.

OKR yapısının genel kabul gören uygulamasında, amaçlar 90 gün, yani 3 aylık çalışılır. Kurumun amaçları ve kurumun amacı ile uyumlu, 3 ay için saptanan bölüm amaçları ve anahtar sonuçları aylık, hatta haftalık bölüm ve çalışan bazlı aksiyon planlarına indirgenir. Kurumun ve bölümün 3 ay için belirlediği bir amacın idealde (odağı kaybetmemek için) en az 3, en fazla 5 anahtar sonucu olması tavsiye edilir.

Öncelikli olarak İnsan Kaynakları Bölümlerinin anlaması gereken konu, OKR’nın bir performans değerlendirme sistemi olmadığıdır. OKR’ler iş yürütme ve yönetim aracıdır. Yani ortada çalışanı puanladığımız bir ölçümleme skalası yoktur. İK bölümü olmadan da OKR kurulur, kullanılır. Önümüzde bir amaç, o amacı hayata geçirmesi öngörülen anahtar sonuçlar ve bu sonuçların nasıl gerçekleştirileceğine dair aksiyon planları vardır. Bu aksiyon planlarının gerçekleştirilme oranı/adedi OKR’nin sonucudur. İşte bu aşamada İnsan Kaynakları bölümü aksiyon planlarının gerçekleşme oranını/adedini, performans değerlendirme sistemine ölçeklendirerek entegre edebilir. Konunun uzmanları, OKR’nin bir performans değerlendirme sistemi gibi lanse edilmesini yanlış bulmaktadır. Çünkü OKR bir iş yönetim, yürütüm aracıdır. Ona performans değerlendirme sistemi demek çalışanlarda negatif reaksiyona (korku, kaygı, endişe) ve aracı kullanmama eğilimine neden olmaktadır.

Kurumların alışık olduğu yıllık hedef yapısı OKR ile komple değişmekte midir? Burada herkesin aklına ‘yıllık hedefler olmayacak mı?‘ sorusu gelebilir, gelmedir. Hemen yanıtı verelim; Olabilir, olacak. İşte OKR kurmanın kırılım noktası burasıdır. OKR’yi kurma sorumluluğuna sahip kişileri en zorlayacak konu bu olacaktır; eski ve köklü alışkanlıkla yeniyi uyumlandırmak, entegrasyonu sağlamak. Çünkü sektörel, ekonomiksel anlamda yıllık analiz edilen pek çok konunun kurumlarda her zaman yıllık olarak da öngörülüyor, hedeflendiriliyor, planlanıyor olması gereklidir.

Yıllık bazda akan ve genel müdürün sorumluluğundaki kurumsal performans yönetimini, OKR ile 3’er aylık takip yapısına entegre etmek aslen herkes için büyük bir sınavdır. OKR yapısı bölüm yöneticilerinin strateji, iş, insan yönetme ve bütün çalışanların aksiyon odaklı analitik düşünme yetkinliğine ne kadar sahip olduğunu bize gösterecektir.

Yıllık bazda hedef koyup, yıl sonunda çeşitli gerekçelerle “hedef yapılamadı” demek kolayken, aynı hedefi 3’er ve aylık yazılı takip yapısına dönüştürmek, yani aksiyon detayını masaya takvimi ile koyabilmek zordur. OKR ile iş taahhütlerinin zamansal frekansı daralmakta ve takip sıklığı artmaktadır. Aksiyon planlarının hazırlaması ve gerçekleştirilmesi başta disiplin ve sonra çalışkanlık gerektirir.

İnsan Kaynakları Bölümü için bir örnekle OKR akışını inceleyecek olursak;

Önümüzdeki 90 gün için İnsan Kaynakları Bölümü olarak birinci amacımız: Yetenekli Çalışan Kazanımı

Anahtar Sonuç 1: Potansiyel aday arama kanallarını zenginleştirmek. Hedef adet: 6  – (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 2: İstenen yetkinlikleri karşılama oranı. Hedef oran: %80  (aksiyon planı hazırlanacak)

Anahtar Sonuç 3: Seçme sürecini esnekleştirerek pozisyon bazlı ilerlemek ve yeni seçme metodu denemek. Hedef adet:  2 yeni metot (aksiyon planı hazırlanacak)

Aksiyon planını yazmayacak mıyım? ?

Hayır ?

Onu da siz hazırlayın. ?

Aynı amaç korunarak, gelecek 3 aylık periyot için farklı anahtar sonuçlar öngörebiliriz. Bu da ne anlama geliyor? Bölüm ve süreçten sorumlu ekip olarak yetenek kazanım sürecimizi son derece dinamik şekilde sürekli iyileştirmekte, geliştirmekte, değiştirmekteyiz. Aynı amaç için, eski “yıllık bazda hedef” sistemini işletseydik, ekip olarak büyük ihtimalle bu kadar çevik olmayacaktık.

Gelecek Yazılar:

OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3
OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

Önceki Yazı:

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1

İnsan Yönetimi, Kurumsal Performans Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Performans, Strateji

OKR Nedir? Ne Değildir? – 1

3 Yorum

Objective Key Results – OKR, kurumumuzun misyon ve vizyonunu gerçekleştirmemizi sağlayacak amaçları ve bu amaçları hayata geçirecek anahtar iş sonuçlarını tanımlamaktır.

Kaynağım İnsan’da OKR’nin ne olup, ne olmadığı üzerine bir yazı dizisi yayınmaya karar vermemin gerisinde, OKR hakkındaki kafa karışıklıklarını olabildiğince gidermek var. Bu yazı dizisiyle örnekler eşliğinde konuyu rahat anlaşılır kılmayı hedefliyorum.

OKR’nin tarihçesine bakacak olursan 1950’lere gideriz. Benim de kütüphanemde pek çok kitabı bulunan, dünyanın gelmiş geçmiş en iyi yönetim danışmanı kabul edilen Peter Drucker’ın 1950’lerde kurumsal performans yönetimi metodu olarak tanımladığı Management By Objectives – Amaçlarla Yönetim, OKR’nin çıkış noktasıdır.

OKR’yi bilinen hali ile ilk tanımlayarak kullanan şirket Intel, meşhur edense Google’dır. Google 2006 yılından bu yana şirket içindeki değişim, gelişim süreçlerini OKR ile yönetmektedir.

Burada çok dikkatle altını çizmemiz gereken konu OKR ile KPI – Key Performans Indicator (Anahtar Başarı Göstergesi) arasındaki farktır. Bir kurumdaki bütün iş süreçlerinin takip edilebilir ve ölçümlenebilir olması ideali üzerinden şirketlerimizi çalıştırırız. Dolayısıyla bütün iş süreçlerinin birçok süreç göstergesi vardır. Bu süreç göstergeleri arasından bir veya iki tanesi ise anahtar gösterge niteliğindedir.

Örneğin insan kaynakları seçme yerleştirme sürecindeki göstergeleri sıralayalım:

  1. Kaç kanal üzerinden aday arıyoruz?
  2. Kaç adayla görüşüldü?
  3. Yetkinlik karşılama oranı
  4. Pozisyon kapatma süresi
  5. Süreç maliyeti
  6. Teklif kabul oranı
  7. Yeni çalışanın ilk altı ay kuruma bağlılığı

Yukarıdaki yedi süreç göstergesinden sizce hangisi veya hangileri diğerlerine göre daha önemli yani anahtar niteliğinde? KPI’lar kurumdan kuruma öncelikleri çerçevesinde değişebilir. Örneğin bence 3 ve 7 KPI’dır.

Elbette dünyada pek çok genel kabul görmüş KPI setleri bulunmaktadır. Amerika’yı yeniden keşfetmeye gerek kalmadan yüzlerce KPI’a farklı kanallardan ulaşarak bizim kurumumuzda kullanılıp kullanılamayacağına bakabiliriz.

Ancak OKR’ler böyle değildir. Çünkü OKR’ler bir kurumdaki bütün işleri takip etmek için kurgulanmaz. OKR’ler kurumumuzda değiştirmek, geliştirmek istediğimiz konular için yapılandırılır. Elbette bazı KPI’lar kurumun gelişim ve değişim stratejileri çerçevesinde OKR’ye dönüşebilir yani KPI’lar ile OKR’lerin yolu kesişebilir.

Kısacası KPI ile OKR’lerin arasındaki fark; KPI’lar bir iş takip aracı olarak kullanılırken, OKR’ler değişim ve gelişim için kullanılmasıdır. Yani OKR ile yolu kesişen bir KPI ruha kavuşur diyebiliriz. Ruh da aksiyondur.

Gelecek Yazılar:

OKR Nasıl Yazılır? – 2
OKR Yazarken Nelere Dikkat Etmeliyiz? – 3
OKR’nin Yönetici ve Çalışanlara Etkisi – 4
OKR ve Dijital Teknoloji Kullanımı – 5
Bence OKR – Final

İnsan Yönetimi, Strateji, Teknoloji

Nedir, Neden, Nasıl Çevik Oluruz?

Yorum yapın

Her konunun olduğu gibi yönetim bilimlerinin de tarihçesini bilmek çok önemlidir. Çeviklik kavramı memleketimizin gündemine girmeden çok önceleri ABD’de konuşulmaya ve uygulanmaya başlanmıştı. Konuyu 90’ların ortasına, internetin 1995’teki dünyaya açılışına götürebiliriz.

Kurumlarda MRP – malzeme ihtiyaç planlama ve ERP – kurumsal kaynak planlama yazılımları 1960’larda kullanılmaya başlanmıştı. Örneğin bugünün en çok tanınan ERP yazılımlarından Alman SAP 1972, ABD’li Oracle 1977’de kuruldu. Yazılım teknolojilerinin gelişim hızına internet farklı bir boyut kattı. Aynı yazılımın internet sayesinde çoklu lokasyonda kullanılabilirliği veri üretme, işleme, analiz, raporlamada iş süreçlerini değiştirdi, büyüttü. Yazılım teknolojileri, işi ve karar mekanizmalarını hızlandırdıkça, 20. yüzyılın büyük kısmında iş dünyasının alıştığı oyunun yavaş kuralları önce değişti, sonra hızla dönüştü.

İş yürütme standartlarını derhal farklılaştırma gerektiğini gören ilk sektör tabii ki yazılım teknolojileri oldu. Dev yazılım ekipleri, yazılım geliştirme süreçlerinde büyük sıkıntılar yaşıyordu. Ekiplerin birbiriyle koordinasyon eksikliği, uyumsuzluğu insan etkinliğini düşürüyor, yazılım geliştirme süreçlerini verimsizleştiriyordu. İşte bu kısır döngü içinde 17 teknoloji insanı bir araya gelerek, Kasım 2002’de yazılım geliştiriciler için 12 maddelik Çevik Manifestoyu hazırladı. Bu manifesto dört ana prensipten oluşuyordu:

  1. Süreç ve araçlar yerine bireyler ve etkileşimlere,
  2. Kapsamlı dokümantasyon yerine çalışan bir ürüne,
  3. Kontrat görüşmeleri yerine müşteri işbirliğine,
  4. Belirli bir plan izlemek yerine değişime ayak uydurmaya odaklanacağız.

Peki, bu manifestonun dört ana prensibi nasıl hayata geçirilecekti?

2000’li yıllara kadar yazılım teknolojileri dahil pek çok sektörde ürün, hizmet geliştirme metodu olarak Şelale(waterfall) metodu kullanılmaktaydı. Şelale, artık hızlanan dünyanın ihtiyacını karşılayamıyordu. Çeviklikse müşterinin, piyasanın, rekabetin hızlı değişimine ayak uydurabilmek adına aranan çözüm oldu ve hızla uygulamaya sokuldu.

 

Ekiplerde çevik çalışırken farklı çerçeve/framework ve metotlar kullanılır:

  • Scrum
  • Kanban
  • Sınırsal Programlama (extreme programming),
  • Kristal (Crystal),
  • Uyarlamalı Sistem Geliştirme (Adaptive System Development),
  • Dinamik Sistem Geliştirme (Dynamic System Development Method),
  • Test Güdümlü Geliştirme (Test Driven Development) ve
  • Radikal Çeviklik (Radical Agility)

Bunlardan en popüler çerçeve/framework scrum, en popüler metot kanbandır.

Elbette teknik anlamda çevik çerçeve ve metotları kullanmaya başlamak stratejik bir yönetsel karar. Bu kararı veren üst yönetimlerin ve karardan farklı derecelerde etkilenecek bütün ekiplerin çevikliği bütüncül olarak anlaması, öğrenmesi çok kritik.

Çevikliği anlamaya boyutlarına ve standartlarına bakarak başlayabiliriz. Bir kurumda çeviklik üç boyutta gerçekleşir;

  1. Teknik Çeviklik – Çevik çerçeve ve metotların kullanımıdır.
  2. Liderlik – Yönetsel Çeviklik – Sürekli değişim, inovasyon zihniyetini kuruma getirmek, yerleştirmek, yaşatmak, ilerletmektir.
  3. İnsan Çevikliği – Sürekli değişime öz farkındalıkla, rasyonel, duygusal, süreçsel, ilişkisel olarak hızla adapte olmak ve hepsini sürekli çok yönlü geliştirmektir.

21. yüzyılda bir kurumun çevik çalışabilmesi için iki temel standardı karşılıyor olması çok önemlidir.

Bu standartlardan birincisi teknoloji kullanımı ile sağlanan veri ve verinin iletişimidir. Çevik kurumlarda yazılımlar sayesinde veri üretilir, analiz edilir, değerlendirilir ve karar mekanizmasında kullanılır. Verinin maksimum oranda üretilmediği, işlenmediği, kullanılmadığı, yani teknolojiye tam anlamıyla yatırım yapmayan ve onu kullanmayan bir kurumda çeviklik hoş bir seda olmanın ötesine geçemez. (Bazı kurumlar yatırımı yapar ancak yazılımı kavramsal boyutta kuruma uyarlayamadığı için ekiplerine kullandıramaz)

İkinci standart ise verinin şeffaflığıdır. Çevik ekipler çapraz işlevlidir. Yani bir ekipte farklı uzmanlık alanlarından 3-9 arası insan bulunur. Bu insanlar birbirlerinin uzmanlık alanlarına dair verileri görür, onları birlikte inceler, tartışır, değerlendirir ve karar alırlar. Dolayısıyla bir kurum içindeki kaynakların kullanımı, iş akışları ve sonuçlara dair bütün veriler herkes tarafından görülebilir olmak zorundadır. Veri şeffaflığı ekip içi güven ve işbirliğinin altyapısıdır.

Dünya son yıllarda çevikliğin ötesi ne olacak, nasıl olacak diye tartışıyor. Diliyorum biz de önce çevikliğin ne olduğunu tam olarak anlar, çeviklik standartlarını karşılayarak, yukarıda aktardığım üç çeviklik boyuttunu kurumlarımızda hayata geçirebiliriz. Çeviklik treni kalkalı çok oldu, bir vagonu da haydi siz takın sefere.

Gelecek, İnsan Yönetimi, Strateji

Misyon Değişir Mi?

1 Yorum

On The Wings Of Freedom – Birds Flying And Broken Chains

İster dev, ister mikro bir şirket olalım, misyon ve vizyonumuz üzerine sürekli düşünmemiz gerekir. Biz ne yapıyoruz? Neden varız? Nerede olmak istiyoruz? İddiamız nedir?

Kaynağım İnsan olarak blogum ve aynı isimdeki şirketimin 2009’da yazdığım ilk misyonu “Önce İnsan“dı. Her şey sadece İnsan, onun mutluluğu, refahı, gelişimi içindi. Çok inandım misyonuma, ta ki bir siyasi parti “Önce İnsan” diye slogan atana kadar. Yüzüm buruştu, içim çekilde, çelişkiye düştüm ve sonunda misyonumu daha farklı ifade etmenin beni rahatlatacağına karar verdim.

Uzun düşünme sürecim gerek şirketim Kaynağım İnsan, gerekse bireysel olarak beni hayatın bir yolculuktan ibaret olduğu noktasında getirdi. Hayatımız, işimiz, olumlu veya olumsuz her türlü olay, insanlar, karşımıza çıkan her konu içinde olduğumuz yolculuğun bir parçasıydı. Kimine göre sınav, kimine göre macera, kimine göre çileydi bu yolculuk. Bakış açımız her ne olursa olsun, yolculuğumuzu nasıl geçireceğimiz, üzerine yaptığımız tercihlerden ibaretti. Yeni misyonum artık netti: Bu bir yolculuk.

Aradan geçen yıllar, yaşadıklarım ve yaşamak istediklerim yolculuk yaklaşımımı daha netleştirme noktasına getirdi beni. Benim için yolculuk neydi? Etraflıca düşündüğümde Kaynağım İnsan ve beni var eden, yolculuğa devam etmemi sağlayan itki üretmekti; iş üretmek, yazı ve içerik üretmek, çözüm üretmek, ilişkilerimi ve sevgiyi üretmek. Üretmenin bana kattığı değeri farkettim sonra; özgürlük. Kendisini gerçekleştirme noktasına geldiğinde insan, özgürlüğü yüreğinde, aklında, ruhunda, bedeninin her hücresinde hissediyor. Kaynağım İnsan’ın ve benim yeni misyonumuz: Üreten özgürdür.

Üretemediğim, sadece tükettiğim hayattaki en asli kaynak zaman, bana misyon değiştirme, geliştirme konusunda neler yaşayacağımı gösterecek. Dilerim bu süreçte hep birlikte oluruz.

İnsan Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Video

Kadınlar Konuşur Çünkü İnsan Özgürdür

1 Yorum

Şimdi bu konuşma çok daha anlamlı.

Konuşmasının her paragrafında özlü cümleler kullanan, paylaştığı kavramları hikayelerle, örneklerle, yazarlardan alıntılarla çok yönlü açan Sedef Kabaş’ı parmaklıklar arkasına gönderen cehalet midir? İntikam mı? Kin mi? Yoksa Golem etkisi mi?

Sevgili Sedef Kabaş’ın tam da şu anda yaşadıklarının üzerine hangi etiketi koyduğunu siz tahmin ve takdir edin. Bence #mücadele #inanç #güç #bilgi #özgürlük #kadın #sevgi #dayanışma #hak #dayanıklılık #direnmek #güven

Sonuna kadar arkandayız Sedef Kabaş.