Etiket arşivi: Yetenek

Gelecek, İK Bilgi Yönetimi Sistemi, İKY Tasarım, İnsan Yönetimi, Teknoloji, Yetenek

ChatGPT’ye Göre İK’nın En Büyük Beş Problemi

Yorum yapın

ChatGPT’ye sordum:

İK’nın 2023 yılı için en büyük beş problemi nedir? 

Cevap olarak 2023 yönergemi kabul etmedi ve Eylül 2021 dahilinde geçmiş taraması yapabileceğini belirtti. Ardından 5 saniye içinde aşağıdaki yazıyı bana sundu:

  1. Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma: En iyi yetenekleri bulmak ve çekmek, kuruluşlar için bir zorluk olmaya devam ediyor. İK departmanları, yetenekli çalışanları çekmek için etkili işe alım stratejileri, işveren markası ve rekabetçi ücret paketleri geliştirmeye çalışır. Ek olarak, yüksek performans gösteren çalışanları elde tutmak, yüksek işten ayrılma oranlarından kaçınmak için çok önemlidir.
  2. İşgücü Çeşitliliği ve Kapsayıcılığı: Farklı ve kapsayıcı işyerleri oluşturmak birçok kuruluş için bir önceliktir. İK profesyonelleri, çeşitliliği kucaklayan, fırsat eşitliğini sağlayan ve işgücü içindeki önyargıları yöneten bir kültürü teşvik etme zorluğuyla karşı karşıyadır.
  3. Beceri Açığı ve Eğitim: Hızlı teknolojik gelişmeler ve gelişen iş gereksinimleri, büyüyen bir beceri açığına katkıda bulunur. İK’nın kuruluş içindeki beceri boşluklarını belirlemesi, eğitim ve geliştirme programları sağlaması ve değişen talepleri karşılamak için çalışanlara beceri kazandırmak veya yeniden beceri kazandırmak için stratejiler uygulaması gerekir.
  4. Çalışan Bağlılığı ve Esenliği: Çalışanları meşgul tutmak ve esenliklerini sürdürmek, üretkenlik ve genel memnuniyet için çok önemlidir. İK departmanlarının pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya, iş-yaşam dengesini geliştirmeye ve çalışan destek programlarını uygulamaya odaklanması gerekiyor.
  5. İK Teknolojisi ve Analitiği: Teknolojinin İK süreçlerine entegrasyonu zorlu olmaya devam ediyor. İK profesyonellerinin, İK operasyonlarını kolaylaştırmak, karar verme için veri analitiğini geliştirmek ve genel İK verimliliğini artırmak için İK teknolojilerini etkin bir şekilde benimsemesi ve bunlardan yararlanması gerekir.

İK yönetimindeki belirli zorlukların sektörlere, bölgelere ve organizasyonel bağlamlara göre değişebileceğini not etmek önemlidir. 

Elbette her başlığın altına kıyamet kadar detay girilebilir. Ancak başlangıç olarak cevaplar beni tatmin etti. Ardından birinci madde olan Yetenek Kazanımı ve Elde Tutma başlığını detaylandırmasını istedim. Gelen cevap:

Yetenek kazanım ve elde tutma, kuruluşlar tarafından yetenekli ve yüksek performanslı çalışanları çekmek, işe almak ve elde tutmak için kullanılan süreçleri ve stratejileri ifade eder. Kuruluşlar, en iyi yetenekleri edinmenin ve onları uzun vadeli başarı için elde tutmanın değerini kabul ettiğinden, İnsan Kaynakları (İK) yönetiminin kritik bir yönüdür. İşte yetenek kazanımı ve elde tutma hakkında bazı ayrıntılı bilgiler:

Yetenek kazanımı:
Yetenek kazanımı, bir organizasyon içindeki belirli roller için gerekli olan becerilere, niteliklere ve kültürel uyuma sahip bireylerin tanımlanmasını, çekilmesini ve işe alınmasını içerir. Birkaç temel adımı kapsar:

  • İşgücü Planlaması: İK uzmanları, kurumsal amaç ve hedeflere dayalı olarak mevcut ve gelecekteki yetenek ihtiyaçlarını anlamak için işe alım yöneticileri ve iş liderleriyle işbirliği yapar. Bu, mevcut iş gücünü analiz etmeyi, beceri boşluklarını belirlemeyi ve buna göre işe alım stratejileri geliştirmeyi içerir.
  • İşveren Markası Oluşturma: Kuruluşlar, üst düzey yetenekleri çekmek için işveren markalarını oluşturur ve teşvik eder. Bu, kariyer web siteleri, sosyal medya ve çalışan referansları gibi çeşitli kanallar aracılığıyla kuruluşun değerlerini, kültürünü, avantajlarını ve fırsatlarını sergilemeyi içerir.
  • Kaynak Bulma ve Aday Değerlendirmesi: İK, potansiyel adayları belirlemek için iş kurulları, profesyonel ağlar ve yönlendirmeler gibi çoklu kaynak bulma kanallarını kullanır. Daha sonra becerilerini, niteliklerini ve kültürel uyumlarını değerlendirmek için özgeçmiş taraması, mülakatlar, değerlendirmeler ve referans kontrolleri yoluyla adayları değerlendirirler.
  • Aday Deneyimi: Olumlu bir aday deneyimi sağlamak, en iyi yetenekleri çekmek için çok önemlidir. İK, kuruluş hakkında olumlu bir izlenim yaratmak için net iletişim, zamanında geri bildirim ve sorunsuz bir işe alım süreci sağlar.

Yeteneği Elde Tutma:
Yeteneği elde tutma, çalışanları kurumda uzun süre kalmaya teşvik eden ve motive eden bir ortam yaratmaya odaklanır. Çeşitli stratejiler ve girişimler içerir:

  • Rekabetçi Maaş ve Yan Haklar: Kuruluşlar, çalışanları çekmek ve elde tutmak için rekabetçi maaş ve yan hak paketleri sunar. Buna adil ücret uygulamaları, performansa dayalı teşvikler, sağlık sigortası kapsamı, emeklilik planları ve iş-yaşam dengesi programları dahildir.
  • Kariyer Geliştirme ve Büyüme Fırsatları: Mesleki gelişim, beceri geliştirme ve kariyer gelişimi için fırsatlar sağlamak, çalışanları elde tutmak için çok önemlidir. Kuruluşlar, çalışanların gelişimini desteklemek için eğitim programları, mentorluk fırsatları, şirket içi hareketlilik ve net kariyer yolları sunar.
  • Çalışma Ortamı ve Kültürü: Kuruluşlar, çalışan refahına, işbirliğine ve kapsayıcılığa değer veren pozitif bir çalışma ortamı yaratmaya çalışır. Bu, destekleyici bir kültürü teşvik etmeyi, iş-yaşam dengesini teşvik etmeyi, çalışanların katkılarını takdir etmeyi ve ödüllendirmeyi ve açık iletişim kanallarını sürdürmeyi içerir.
  • Çalışan Bağlılığı: Bağlı çalışanların kuruluşta kalma olasılığı daha yüksektir. İK, çalışan katılımını artırmak için düzenli geri bildirim ve performans tartışmaları, çalışan tanıma programları, ekip oluşturma faaliyetleri ve çalışanların karar alma süreçlerine katılımı için fırsatlar gibi stratejiler uygular.
  • Elde Tutma Analizi ve Stratejileri: İK, elde tutma eğilimlerini belirlemek, ciro risklerini değerlendirmek ve hedeflenen elde tutma stratejileri geliştirmek için veri ve analitiği kullanır. Bu, iyileştirme alanlarını belirlemek için çalışan anketleri yapmayı, çıkış görüşmelerini ve ciro verilerini analiz etmeyi içerebilir.

Genel olarak, yeteneklerin kazanılması ve elde tutulması, kuruluşların yetenekli ve ilgili bir iş gücü oluşturması için kritik öneme sahiptir. Bu alanlarda etkili stratejiler uygulayarak, kuruluşlar en iyi yetenekleri çekebilir, ciroyu azaltabilir ve pazarda rekabet avantajı yaratabilir.

Hiç fena değil. Bundan sonra bana kimse İnsan Kaynakları Yönetimi için kaliteli kaynak bulamıyorum demesin. Doğru soruları kurgularsanız İKY bilgi dünyası da armut piş ağzıma düş konumunda artık. ?

Korona Günlüğü, Video, Yaşam, Yetenek

Evde Korona Günlüğü, Gün 9, 30 Mart 2020

Yorum yapın

Okul haftası spor ile başlar. Kesinlikle herkese sabah 20-30 dakika hareket etmelerini şiddetle tavsiye ediyorum. Hafta sonu iki gün spor yapmadım, bedenime ağırlık, ruhuma kasvet çöktü resmen. Ama şu an öyle değil. Evin camlarını açarak püfür püfür sabah serindiğinde 30 dakika kol kaldır, bacak indir, kalça çevir, bel esnet, bir de üstüne harika duş … oh be insan kendisine geliyor resmen, iyi hissediyor.

Bugün yeni aldığım ve bundan sonra da uygulayacağım bir kararla sanki işe gidiyormuş gibi giyindim. Makyajımı yaptım. Ayakkabımın altını silerek giyip, aynada yansıyan siluetimden pek memnun, toplantı için 10:20’de bilgisayar başına oturdum. Saat 13:00’u geçe biten toplantı güzel geçti. Yarın devam edeceğiz.

Toplantı sonrasında iki önemli telefon görüşmesi yaptım. Üst yönetimler çalışanlarını korumak için büyük çaba harcıyor ve bu samimiyeti toplumun birbirine kenetlenmesi, yardımlaşması adına çok değerli buluyorum. Gerek organize edilen yardım kampanyaları, gerekse gönüllü çalışmaların imkanı olan herkes maddi, manevi ve emeği ile desteklemeli.

Bir de bütün bu çabalara ek olarak, en azından büyük şehirlerde sokağa çıkma yasağı ilan edilse süper olacak. İstanbul’un farklı noktalarından dolu cadde ve sokak fotoğrafları geldikçe “neden?” diye soruyorum. Dışarıda çalışmak zorunda olanlar sabah erken saatte ofisine, fabrikasına gidiyor, caddelerde yürüyen insanların oralarda ne işi var?

.

Kariyer.net blogu için hazırladığım Nisan ayı ilk yazımı yayına alınması için gönderdim. İkinci yazımı da bu gece bitirmeyi planlıyorum. Yazıları ilerleyen günlerde Kaynağım İnsan’da da yayına alacağım.

.

Bugün şans eseri karşıma çıkan bir video beni çok şaşırttı. Toplumlarda sıra dışı yetenekli insanların varlığı büyük zenginliktir. Belki birçok kişi onu biliyordur ancak ben ‘koşan adam’ Uşaklı ultra maratoncu Akın Yeniceli ile yeni tanıştım. Yeteneğine, özgünlüğüne ve samimiyetine bayıldım. Kendisine koşma kapasitesi nedeniyle ‘Forest Gump’ yakıştırması yapan ve yarışlarda mütemadiyen kaybolan Akın Yeniceli’ye günüme neşe ve mutluluk kattığı için teşekkür ediyorum. İyi ki varsın 🙂

https://www.youtube.com/watch?v=fsVGVJuFAKg

 

#BirlikteBaşaracağız #evdekalTR #covid19

İnsan Yönetimi, Performans, Seçme Yerleştirme, Strateji, Yetenek

İnsan Kaynakları Katı Mı, Yumuşak Mı?

Yorum yapın

iStock-118951659-1038x576

“Bir şeyi 6 yaşında bir çocuğa anlatamıyorsanız, siz de anlamamışsınız demektir” – Einstein

 

İnsan kaynakları yönetim sistemi içinde birbirinden farklı iç dinamikleri olan yüzlerce iş süreci bulunuyor. Bu iş süreçlerini öyle tanımlayabilmeliyiz ki, insan kaynakları yönetimini hiç bilmeyen bir kişi dahi bir iki dakika içinde “hmmmm, anladım” diyebilmeli.

Bunu nasıl yapabiliriz?

Ben insan kaynakları yönetimini tanımlarken “güç” kavramı literatüründen esinleniyor ve mesleğimi iki temel kolda inceliyorum:

  1. Katı İnsan Kaynakları Yönetimi

Katı insan kaynakları, attığı her adımda hukukla, yani devletle burun buruna olan iş süreçleridir. Standartları devlet tarafından çok net belirlenmiştir. Hataya tahammülü yoktur. Hatanın karşılığıysa sıklıkla para cezasıdır, daha ileri boyutları ise kurum alehine yürüyen davalardır. Kısacası, katı insan kaynakları iş süreçlerinin çıktılarını elle tutabilirsiniz, çöpe atabilirsiniz, hata varsa da bedelini para ile ödersiniz.

Katı insan kaynakları iş süreçleri arasında işe giriş ve çıkış işlemleri, bordro özlük süreçleri, sigorta işlemleri, puantaj, tazminatlar, izinler, kısmi olarak ücret yönetimi ve yan haklar, sendikal süreçler, sözleşme süreçlerini sayabiliriz.

İnsan kaynaklarının katı bölümünde çalışan uzmanların yaptıkları işin hata kabul etmemesi, esnek olmaması onların sabırlı, takipçi, titiz, ketüm, istikrarlı bireyler olmasını gerektirir.

Katı insan kaynakları yönetiminin iş piyasasında kullanılan ismi ‘Personel Yönetimi’, teknik ismi ise ‘Endüstriyel İlişkiler’ dir.

  1. Yumuşak İnsan Kaynakları Yönetimi

Yumuşak insan kaynakları yönetimi, devlet tarafından herhangi bir şarta bağlanmamış, her kurumun kendi misyon, vizyon, değer, kültür, amaç ve hedefleri doğrultusunda şekillendirdiği insan yönetimi uygulamalarıdır.

Kurumun en tepe yöneticisi, bu kişi bir patron da olabilir, bir genel müdür de, bütün çalışanları kendisi seçebilir veya bu yetkisini işin uzmanlarına devreder. Bir patron veya genel müdür çalışanlarının performansını sistemli bir şekilde ister ölçer, isterse ölçmez. Onlara ister eğitim aldırır, isterse aldırmaz. Sorumlu olduğu kurumun geleceği için istediği uygulamaları yapmakta veya yapmamakta özgürdür.

Devlet, özel sektörde hiçbir patronun veya genel müdürün kapısına dayanıp, kanunla zorunlu tuttuğu teknik konular hariç (sertifikasyonlar, iş sağlığı ve güvenliği standartları, vs.) “neden bu kişiyi işe aldın?”, “neden ona eğitim vermedin?”, “neden onun performansını ölçtün?”, “neden bu çalışan memnun değil?” diye sorgulamalar yapamaz, herhangi bir yaptırım uygulayamaz.

Özellikle özel sektörde kurumlar, sürdürülebilirlik hedefiyle, bünyelerine aldıkları çalışanların motivasyonu, üretkenliği, gelişimi ve kuruma bağlılığını arttıracak çeşitli insan kaynakları uygulamaları geliştirirler. Yatırımlar yaparlar. Bu uygulamalar her kurumda birbirinden farklı, esnek ve değişkendir. Sakız gibi yumuşaktır. Nereye çekerseniz, o yöne uzar, genişler.

Yumuşak insan kaynakları yönetiminde ‘doğru’ insan, ‘doğru’ uygulama diye bir yaklaşım yoktur, kuruma ‘uygun’ insan ve ‘uygun’ uygulama vardır. Yumuşak disiplinde “en iyi uygulamalar” başlığı altında kurumlar, sektörler birbirlerini inceler, ilham alırlar.

Yumuşak insan kaynakları yönetimi iş süreçleri arasında, İK planlama, seçme yerleştirme, oryantasyon/işe alıştırma, performans değerlendirme, eğitim, kariyer, yetenek yönetimi, işveren markası, İK bilgi yönetimi ve kısmi olarak ücret yönetimi yer alır.

Yumuşak insan kaynakları iş süreçlerinde çalışan profesyonellerin iyi dinleyici, kendisini sürekli çok yönlü geliştiren, gözlemci, analizci, ketum, esnek, sonuç odaklı, iyi iletişimci, birleştirici müzakereci olmaları gerekir.

İnsan Yönetimi, Liderlik & Yöneticilik, Yetenek

Helis/Sarmal Organizasyon

Yorum yapın

Ekran Resmi 2020-01-02 22.19.02

2019 sonbaharında dünyanın en itibarlı yönetim danışmanlığı şirketi McKinsey’nin Insight portalında çok ilgimi çeken bir yazı yayınlandı: Helis/Sarmal organizasyon.  

Yazının bende merak uyandırmasının ana nedeni işin %50’sinin insan yönetimiyle ilgili olmasıydı.

Bildiğimiz klasik hiyerarşik matris organizasyon yapısından farklı olarak 21. yüzyıl standartlarına hitap eden bir yaklaşımı var helis/sarmal organizasyonun.

Artık işler çok hızlı, rekabet çok güçlü. Kararların hızlı alınması, değişime adaptasyonun derhal gerçekleşmesi gerekiyor. Bu korkunç teknoloji, bilgi, uygulama yarışına insanın da aynı çeviklikle uyum sağlaması zorunluluğu var. Ve görülüyor ki, hiyerarşik matris organizasyon yapısı bu çılgın dünya için artık çok yetersiz.

İşte bu aşamada imdada helis/sarmal organizasyon yetişiyor.

Son on yıldır şirket yönetimlerini her boyutuyla kasıp kavuran çeviklik/agile kavramını merkeze alıyor helis/sarmal yapı.

Çevik organizasyonlardaki ana disiplinler olan;

  • şeffaf bilgi paylaşımı,
  • hızlı tekrar ve deneyimleme,
  • sürekli öğrenme,
  • esnek kaynak dağıtımı,
  • açık ve sanal çevre kullanımı,
  • esnek roller,
  • ileri sistem, araç ve teknoloji kullanımı,
  • küçük ve yetkilendirilmiş ekipler (çok önemli)

helis/sarmal organizasyona geçebilmek için de gerekli altyapıyı oluşturuyor.

Helis organizasyon hiyerarşik yapılarda alıştığımız tek tepe yöneticiden farklı olarak iki liderli yönetim yaklaşımına sahip:

  1. Yetenek Lideri
  2. Değer Yaratma Lideri

Yetenek lideri, şirketteki bütün çalışanların uzun vadeli kariyer yollarının yapılandırılmasından, işe alım ve işten çıkartmalardan, yetkinlik takibi ve gelişiminden, değer yaratma liderinden gelecek veriler doğrultusunda performans değerlendirmeden sorumluyken, değer yaratma lideri, şirketin faaliyet alanındaki iş önceliklerinin belirlenmesinden, günlük iş takibinden ve şirketin amaçlarının gerçekleştirilmesinden sorumlu.

Esin kaynağı 1950’lerde keşfedilen DNA yapısı olan bu iki liderli yönetim şeklinde liderler eşit güce sahip. Her iki lider de birbirlerinin işlerini yakından takip ediyor ve bütün stratejik kararları birlikte alıyorlar. Hangi işin yapılacağına değer yaratma yöneticisi karar verirken, o işi kimlerin yapabileceğinin kararını insan lideri konumundaki yetenek yöneticisi veriyor.

Her iki lider de sadece kendi uzmanlık alanlarına odaklanma imkanı buldukları için bu odaklanma işlerin çevik yürümesini, insanların da daha etkili yönetilmesini sağlıyor.

İki liderin uzmanlık alanlarının çok farklı olması klasik organizasyonlarda sıklıkla yaşanan güç savaşlarını gereksiz kılıyor. Tam tersi iki liderin iyi dirsek teması içinde çok önemli sorulara hızla cevaplar bulması ve kararlar vermesi gerekiyor; hangi projelere, neden, kimlerle, nasıl bir maliyet, zaman ve aksiyon planı ile gireceğiz?  

Klasik organizasyonlarda yöneticilere sorduğumuzda zihinsel ve zamansal olarak en fazla enerjiyi çalışanlarına harcadıklarını söylerler. Çalışanların motivasyonsuzluğu, dertleri, performans düşüklükleri ile ilgilenmek sıklıkla işin önüne geçer. Biz İK uzmanları ise yöneticilere çalışanlarını geliştirmiyor diye kızarız (ben kızıyorum!) İşte helis/sarmal organizasyon bu çıkmaza sanki bir çözüm gibi.

Çalışan bir omzunda değer yaratma yöneticisinin, diğer omzunda yetenek yöneticisinin eli, daha mutlu olabilir mi ki?  Ne dersiniz?

 

 

Yetenek

Potansiyeli Yönetmek

2 Yorum

Potansiyel, ortaya çıkmamış gizil güçtür.

Dikkatinizi çekerim, ‘gizli’ değil, ‘gizil’.

Gizil, kişide gelişip ortaya çıkmamış olandır. Gizli ise, başkalarına duyurulmak istenmeyen, saklanan, gizlenendir.

Özellikle iş hayatında kimse kendinde var olan değerleri gizlemez. Bilakis, olmayan değerleri varmış gibi göstermeye meyilli insan çoktur.

Yetenek yönetimi, en öz tanımı ile çalışanların performanları üzerinden potansiyellerini öngörme sürecidir. İşimiz gelecek okuması, bir çeşit falcılıktır aslında.

Yetenek yönetimi standartları çerçevesinde şirketlerimizde çalışan performansını öyle veya böyle takip ediyoruz. Ediyoruz, değil mi? Edin. Performansı takip etmeden potansiyeli analiz etmeye yeltenmek çok da akılcı olmaz, kaynak israfından başka sonuç vermez.

Performansın düzenli takip edildiği şirketlerde her çalışanın gelecekte neler yapabileceğine dair sürekli kafa yorulur. Özellikle performansı yüksek çalışanların daha fazla katma değer üretebilmesini sağlamak için nasıl bir yol izlenmesi gerektiği, bütün üst yönetimlerin istisnasız en önemli gündem maddeleri arasındadır.

İşte biz İK’cıların büyük sınavı böylece başlar: Bir elimde performansı yüksek “Ahmet”, diğer elimde şirketin gelecek planları, işleri var. Ahmet’i kısa, orta, uzun vadede nasıl, hangi metotları kullanarak, ne kadar yatırım yaparak (para, zaman, emek) ve yatırımımın işe yarayıp yaramadığını hangi yolla ölçerek (yatırımın geri dönüşü) ilerleyebilirim? Potansiyel yönetimi budur. Ahmet’in gizil güçlerini, şirketimin ihtiyaç, stratejileri çerçevesinde ortaya çıkarmak ve onları performansa dönüştürmek.

İK olarak potansiyel yönetiminde pek çok metot ve araç kullanıyoruz. Bunlardan başlıcalarını aşağıda sıralıyorum;

Geri Bildirim – Eğitim/Sertifika Programları – Koçluk – Mentorluk – Zorlu Görev Atama – Rotasyon – Çapraz Görevlendirme – Gölgeleme – Proje Atama – Eğitimcilik / Adam Yetiştirme – Vekaleten Atama – Değerlendirme Merkezi Uygulamaları – Kişilik Analizi Testleri – Dış Görevlendirme – Ödüllendirme

Her şirket yukarıda sıraladığım metot ve araçlardan kendi ihtiyaç ve işleyişine uyacak şekilde bir çoğunu kullanabilir. Çalışandan çalışana farklı yollar izleyebilir. Sadece bu metot ve araçları kullanırken dikkat edilmesi gereken en önemli konu gönüllülük esasıdır. Performans yönetmekten farklı olarak potansiyel yönetimine katılım ancak çalışanın gönüllülüğü ile olur. Kimseyi zorla rotasyona sokamazsınız, zorlu görevlendirmeye gönderemezsiniz, kişilik testi uygulayamazsınız.

Sevgili Hakan, dilerim yazdıklarım yapacağın araştırmayı kolaylaştırır. 😀

Yetenek

Pratik Zekamı Seveyim … Mi?

Yorum yapın

Pratik zeka, ani durumlar karşısında zekamızı kullanarak hızlı çözümler, cevaplar bulabilmemizdir. Özellikle kriz zamanlarında pratik zekası yüksek yönetici ve çalışanlar yıldızlaşır, adeta efsaneler yazarlar.

Bardağın dolu tarafı çok etkileyici. Bir an hepimiz pratik zekamız ile başardıklarımızı düşündük ve kendimizi bir misli daha sevdik.

Ya bardağın boş tarafı? Hiç düşündünüz mü orada neler oluyor?

Orada iş geliştirme, orada bilim üretme, orada inovasyon var. Nasıl mı?

Bilirsiniz, şeytan detaylarda gizlidir. On adımdan oluşan bir işin detaylarına ulaşmak, her adım içindeki alt adımcıkları görmek, anlamak, öğrenmek, uygulamak ciddi emek ve çalışkanlık gerektirir. Japonlara bakın. Onlar dünyada süreç inovasyonu lideri olarak kabul ediliyor. Neden? Sürekli iyileştirme disiplini ile yılmadan detayları kurcaladıkları için. Bu sayede ürettikleri ürün ve hizmetlerde büyük tasarruflar sağlıyor, geliştirmeler yapıyorlar.

Pratik zekasını kullanmaya çok alışmış insanların zaafı işte bu noktada karşımıza çıkıyor. Pratik zekalılar detay dediğimiz ‘şeytanı’ göremeyecek kadar hızlılar. Hatta ben biraz da tembeller diyorum. Pratik zekalılar, zaten metotla yürütmedikleri işlerini son dakikaya bırakarak çözüm kahramanı oldukları krizlerini aslında kendileri yaratıyorlar.

Pratik zekalılar, 10 adımlık bir işi yaparken 3,5,7. adımları atlayarak ve sıklıkla şanslarının yardımı ile sonuca ulaşıyorlar. Ancak “işi iyileştir, geliştir” dediğimizde bilinmeyen, tecrübe edilmemiş ara adımlar ve detaylar pratik zekalıların tıkanmasına neden oluyor.

Hiç düşündünüz mü, ülkemizde bilim belki de fazla pratik zekalı olmamızdan kaynaklı üretilemiyor. Siz ne dersiniz?

 

Ben pratik zekalı değilim. Benim beynim somut şeylere sabitlenmiştir. Ben detay severim” Alma Guillermoprieto, Meksikalı Gazeteci

Yetenek

21. Yüzyıl Yetkinlikleri

Yorum yapın

P21, 2002 yılından Amerika’daki eğitim, iş dünyası ve kamu yönetimi otoritelerinin bir araya gelerek meydana getirdiği bir ortak çalışma grubu. Hedefi, 21. yüzyılın hem iş, hem de sivil hayatındaki ihtiyaç, beklentileri karşılayabilecek donanımdaki insanı tanımlamak ve onun hangi standartlarla eğitim alması gerektiği üzerine çalışmak.

Çalışma grubunun içindeki kurucu konumundaki şirketlere baktığımızda ağırlıklı bilişim sektörünü görüyoruz. Ancak bilişim sektörünün önümüzdeki 20-30 yıl içinde bu konumunu genetik üzerine çalışan şirketlerle paylaşacağını söylemek herhalde yanlış olmaz.

P21, 13 yıllık çalışmasının ürünü olarak, sıfırdan bir insanı donanımlı yetiştirmek üzere aşağıdaki 21. yüzyıl yetkinlikleri setini dünya ile paylaştı.

21. Yüzyıl Yetkinlikleri:

1.Öğrenme ve İnovasyon yetkinlikleri

  • eleştirel düşünme ve problem çözme,
  • yaratıcılık ve inovasyon,
  • iletişim ve işbirliği

2. Bilgi, Medya ve Teknoloji yetkinlikleri 

  • bilgi okuryazarlığı,
  • medya okuryazarlığı,
  • bilişim ve iletişim teknolojileri okuryazarlığı

3. Yaşam ve Kariyer yetkinlikleri 

  • esneklik ve uyum sağlayabilirlik,
  • insiyatif alma ve öz yönlendirme,
  • sosyal ve kültürlerarası yetkinlikler,
  • üretkenlik ve hesap verebilirlik,
  • liderlik ve sorumluluk

10 temel yetkinlik

Aklın yolu bir.

Geçtiğimiz günlerde World Economic Forum, 2015 ve 2020 dönemini kavrayacak şekilde iki temel yetkinlik seti yayınladı.

Hem 2015, hem 2020’de ve P21’in setinde de “karmaşık problem çözme” yetkinliğini bir numarada görüyoruz.

Şimdi artık biz İK’cılar ve bütün profesyoneller şirketlerimizin ve bireysel gelişimimiz için dünya standatlarında neye odaklanmamız gerektiğini biliyoruz.

Problem çözme yetkinliğine odaklanma problemimizi çözerken hepimize kolay gelsin 🙂

 

Yetenek

Yetenek Yönetiminde Üç Kritik Konu

Yorum yapın

İnsan kaynakları uygulamaları arasında yetenek yönetimi pek çok etkin/etkili işletilemeyen noktası ile her geçen gün önemini arttırıyor. Şirketler kendilerine büyük hedefler koymak noktasında dönüp içeriye bakıyor. Bu hedefleri gerçekleştirecek insan var mı?

Yetenek Yönetimi Yetenek açığının ana problem olduğu günümüz iş dünyasında insan kaynakları bölümü yetenek yönetme süreçlerine ne kadar hakim? Süreçleri yapılandırırken hangi ana noktalara titizlenmesi gerekir?

Bana göre üç kritik konu var;

Birincisi, aradığımız yeteneğin kim olduğunun tanımlanabilmesi. Bu tanımın uzun perspektifle yapılması gerekir. Yetenek gelişimi bir süreçtir. Bu sürecin hangi hedeflerle, adım adım nasıl yürütüleceği çok net tanımlanabilmeli ve ölçülmelidir. Yetenek geliştirme sürecinin içindeki bir çalışan süreç hakkında kesinlikle bilgilendirilmelidir. Çalışan, kendisine yapılacak yatırımın içeriği, adımları ve kurumunun yatırımın geri dönüşünü nasıl beklediğini bilmelidir. Taraflar varılacak nokta ve beklentiler konusunda uzlaşmış olmalıdır. Unutulmamalıdır ki, belirsizlik ve bilgisizlik yetenekli insanların en nefret ettiği şeydir ve bu durumlar onların kurumu terketmesiyle sonuçlanmaktadır.

İkincisi, kurum içindeki her kademeden mevcut yöneticilerin niteliğinin özellikle yetenekli insanla çalışma konusunda hızla ve şiddetle arttırılması. İstediğimiz kadar yetenekli çalışanlarımız için geliştirme programlarını tasarlayalım, günlük iş döngüsünde birlikte nefes alıp verdiği yöneticisi yeterli değilse, yetenekli çalışanları kaybediyoruz. Gerek iş kalitesi, gerekse tutumları ile yöneticiler yetenekli insanı yönlendirme konusunda yetersiz kalıyor. Şirketler acilen ‘yetenekli insanla nasıl çalışılır, yetenekli insan nasıl yönlendirilir?’ teması üzerinden yöneticilerini eğitmelidir.

Üçüncüsü ise yetenekli insanları geliştirirken sınıf eğitimi formatından iş üstünde eğitim uygulamalarına geçiş. Zorlu görevlendirme, zorlu proje atama, çapraz görevlendirme, çapraz proje atama, geçici görevlendirme, gölgeleme, rotasyon, iç eğitmenlik, iç koçluk, iç mentorluk, iç girişimcilik gibi uygulamaları acilen yetenek geliştirme programlarına tanımlamak gerekli. Bu noktada bir önceki yöneticiler ile ilgili maddeye dönmek istiyorum. Bu uygulamaları hayata geçirebilmek için çok ciddi yönetici desteği ve katılımı gerekiyor ve maalesef ki bu desteği almakta çok zorlanıyoruz.

 

Kariyer

2016 Kariyerinizin Unutulmaz Yılı Olsun

4 Yorum

Her profesyonelin iş hayatında unutulmaz anları, insanları, olayları vardır. Bazı unutulmazlar daha yaşanırken değerini belli eder, bazıları ise yaşandıktan sonra yavaş yavaş düşüncelerimize, benliğimize kök salar. Özünde, iyisi veya kötüsüyle ‘unutulmaz’ olanlar bizi her sabah aynada gözlerinin içine baktığımız insan yapar.

2016 Calender on the red cubes

Sizler için 2015 yılının sıfatı ne olacak bilemiyorum ancak, 2016 unutulmaz bir yıl olmak potansiyeline şu an itibariyle sahip. Sizlere onu unutulmaz yapabilmeniz için üç kilit tavsiyem olacak;

1. Kendinize bir mentor bulun.

Mesleğinde bilgi ve tecrübesine saygı duyup inandığınız bir kişiye mentorunuz olma teklifini götürün. Eğer kabul edilirseniz mutlu olun. Mentorunuzla her ay bir araya gelin. Sorular sorun, dinleyin, tartışın, aklınızı büyütün. İnsanın doğru insana kendisini teslim etmesi kadar olgunlaştırıcı ikinci bir şey yoktur.

2. Hiç bilmediğiniz bir konuyu öğrenmeye başlayın.

Hepimiz her gün hemen hemen aynı insanlarla, aynı ortamlarda, aynı işleri yapıyoruz. Bir de hiç yapmadığımız, hiç denemediğimiz ama hep de merak ettiklerimiz var. İşte o en çok merak ettiklerinizden birini seçin. Zamanım yok, param yok demeyi bırakın. Öğrenmeye başlamak için tek ihtiyacınız “evet” demek. İnsan beynini sürdürülebilir şekilde dinamik ve pozitif tutan tek şey “öğrenmektir”.

3. Yazın.

İşiniz hakkında yazın. Örneğin bir blog açın. Yazmak büyüdür. Yazmak kaybetmemektir. Yazmak terapidir. Yazmak duygulanmak, düşünmek ve ardından hayattaki en zor edimi gerçekleştirmek yani üretmektir. Hiç kimse değil, sadece kendiniz istediğiniz için ürettiğinizde mesleki anlamda da gerçek mutluluğu yakalayacaksınız.

2016 yılı kapıda. Onu kariyerinizde unutulmaz kılmak, sizin elinizde. Büyük değişimler küçük adımlarla başlar, yeter ki ilkini siz atın.

Yeni yılınız kutlu olsun.

 

 

Yetenek

Potansiyeli Keşfetmek

Yorum yapın

Potansiyel Performans geçmiş, potansiyel ise geleceğimizdir. Çoğumuz performansımız hakkında rahatça konuşabiliriz ancak konu potansiyelimize gelince kelimelerin ağzımızdan çıkma hızı ve adedi düşer.

Size potansiyelinizi performansınız üzerinden keşfedebileceğinizi söylesem ve bunun da çok kolay bir yolu olduğunu eklesem, aşağıdaki küçük düşünme egzersizine katılır mıydınız?

Potansiyelinizi keşfetmek için cevap vermeniz gereken sadece bir soru var:

“İş esnasında, son üç ay içinde, en çok mutlu olduğunuz, kendinizi çok iyi, hatta muhteşem hissettiğiniz, “işte bu” dediğiniz an hangisiydi?”

Birden çok an, olay, durum varsa çok daha iyi. Çünkü kendinizi iyi hissettiğiniz anda yapmakta olduğunuz iş her ne ise, siz o konuda yeteneklisiniz yani potansiyeliniz yüksek. Kendinizi o işe odaklayın ve enerjinizin %80’ini o an ile bağlantılı konulara harcayın ve o konularda gelişmeye çalışın.

Ve unutmayın, keşif asla bitmez. Bu soruyu kendinize hep sorun: son üç ay içinde …